[目标路径资源3.docxVIP

要]管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。不过，光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO的管理方法显得尤其重要。但是，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。我们先从一场经典战役说起。解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。毛 泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可 登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上 来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。我反复想，林和毛的差距在哪？林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单，但是敢不敢做出这个决定非常困难。作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，把目标树立起来，然后竭尽全力去打，这点非常重要。再来看另一场战役。二 战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋 章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦 弱的钢铁巨人。之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔 了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他 不是。他的集团军70多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。一砸掉电台，70万人找不到他，没有命令。最后他抱起炸药包，冲向敌人 的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。 雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。回到互联网公司的管理。它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态，一个岗位可以干十年，工作基本不变。只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变。CEO批俩文件，年终做个预算，年底一看10%的增长，大家都很开心。这是传统的公司。互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级，思考不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。你必须想清楚目标，然后才能去求胜。“目标”要极简，要聚焦我记得，2012年我们开始做猎豹浏览器，花了那么多心血，最后发现一个抢票最有效，其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是，我们很难确立一个目标。怎么办？首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。所有的聚焦都源于目标，想不