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员工培训和发展的设计文档 目的：保持或改善员工的绩效、提高员工满足感和安全水平、建立企业文化和形象。 1、培训的选择策略 1.1企业是希望员工按按照既定方展办，还是创新？ 1.2企业是应该致力于发展本身的人力资源，还是集中招聘富有经验的员工？ 1.3企业是设法改变绩效差的员工，还是终止与他们的聘用关系？ 1.3企业的文化与企业总体策略配合得宜吗？应该如何改善？ 培训的疑难问题 2.1企业发展阶段的定位及企业战略与培训战略之间的要求？ 2.2培训与员工发展怎样给企业带来带来竞争优势——培训的投资经常收不回来，什么原因？ 2.3员工的培训与发展中，HR和部门经理的角色分工，谁承担员工培训与发展的成败。 2.4培训负责人的选拔？ 2.5培训需求分析、培训组织类型、培训操作方式、培训效果的评估是如何做到和如何监督？ 2.6培训和教育、发展的区别，操作手法，目的。 2.7培训缺乏必要的制度支持与系统保障，培训没有后续的学习。 培训发展阶段的模型 模型一、阿什里德模式：1986年由阿什里德学院和管理教育基金会组织共同自主研究：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。 阶段 定义 特征 离散阶段 教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不企望其回报。培训被看做是支出，而不是投资。 ·培训与组织目标无关联。·培训被看做是一种浮华或是在浪费时间。·培训的运作是非系统性的。·培训是功利性定向。·培训是培训人员的事。·培训职能只归培训部。·以纯粹的基础知识为主。 整合阶段 此阶段，培训与发展的组织化程度大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。 ·培训开始与人力资源的需求相结合。·培训与评价体系相联系，因而形成了系统性。·既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容。·由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。·培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了。·部门经理作为评价者参与到培训与发展中去。·班前班后培训，代替了脱产培训。·培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。·培训计划更多地考虑了个人需要。 聚焦阶段 这一阶段的组织称为学习型组织。在这样的组织里，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。 ·面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件。·培训与企业战略和个人目标相结合。·注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。·专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。·自行选择培训课程。·除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。·采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等。·更加重视评估培训与发展活动的效果。·部门经理开始对培训承担主要责任。·培训者的职能范围扩大。·将学习作为一个连续的过程重新加以强调。·允许失败并将其视为学习过程的一部分。 模型二、沃尔纳的五阶段模型：无意识学习阶段、消费性学习阶段、组织学习阶段、培训阶段、学习与工作完全融合阶段。 阶段 特征 无意识学习阶段 这一阶段，组织本身尚处于初期发展阶段，组织中的学习活动一般是自发的、非正规的，组织也还没有安排学习项目的意识。 消费性学习阶段 随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，另一方面，组织出资选送部分员工到企业外的教育部门进修学习。 组织学习阶段 组织开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动成员的教育培训工作，但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。 培训阶段 组织已把学习纳入日常工作中，培训课程的设计开发趋于成熟，无论是组织内部开发的课程还是请外部专家设计的课程，都更富创造性，并立足满足组织的特定需要。同时组织还建立了一系列的相应标准，作为衡量成员各类技能水平的指标。 学习与工作完全融合阶段 1.学习已经完全渗透于组织管理系统中，成为各级主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；2.工作与学习已经不可分割地联系在一起，学习是新的工作形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事；3.组织了建立绩效反馈机制，这一机制成为组织学习的重要支柱，组织内各层，包括个人、工作团队和组织整体可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；4.工作团队的管理方式以自治为主。团队成员之间互相学习，协