《业主项目管理工程实例分析.docx

业主项目管理工程实例业主投资工程由于规模大、投资多、工期长，预先不能确定的因素较多，因此相当多的工程不能采用固定价总承包，而是采取成本加费用的承包方式。这种工程由于业主(国家)承担了工程的风险，实施过程中超投资现象比较普遍，超支金额也较大。1　建立统一的工作分解结构(WBS)业主和承包商要建立统一的WBS。WBS就是把一个工程项目的全部任务逐级分解为众多的，便于在进度和费用上跟踪管理的最基本单元。这和我国工程项目划分的做法类似，即一个工程项目划分为若干个单项工程，一个单项工程划分为若干个单位工程，一个单位工程划分为若干个分部工程，一个分部工程划分为若干个分项工程。WBS一般可分为两大类：①是项目总工作分解结构(PSWBS)，由业主根据工程项目情况编制确定；②是承包商工作分解结构(CSWBS),即承包商使用的标准工作分解结构。根据工程需要，可把WBS分为5～7个等级，见图1。为使业主的PSWBS和承包商的CSWBS统一起来，一般将PSWBS的第三级作为承包商CSWBS的第一级，三级以上为PSWBS，三级以下为CSWBS。图1　工作分解结构业主为了管理方便，便于跟踪，强调建立WBS，以利于任务的落实。而承包商为了落实责任，则希望将任务落实到每一个组织机构，以利于建立承包责任制。为使两者得到有机的统一，我们提出了建立责任分配矩阵(RAM)的概念。即从上而下横向列出各级WBS，从左到右竖向建立组织分解结构(OBS)，形成一个二维矩阵(见图2)，使WBS中的每项任务都落实到OBS的一个组织中去，WBS的最基本管理单元应恰好是OBS的最基本组织单元。这样WBS和OBS汇总完成情况互相呼应，互相验证。WBS和OBS的交差点称为成本记帐点，它如同“建筑物中的砖块”，是成本和进度控制的焦点。图2　责任分配矩阵　　因此，WBS的分级不能太粗，亦不宜太细。过细地划分WBS必将引起大量繁琐的工作，且无利于加强管理。各级WBS都要给予编码，并编制WBS字典，明确每个层次的内容及与上一级和下一级WBS之间的关系。2　建立成本与进度完成情况的测量基准过去，进度和成本完成情况是分别统计的。按里程碑计划或网络计划检查计划进度完成情况与按实际成本发生情况和预算对比检查成本计划完成情况，两者是独立的、分离的。由于成本完成情况一般是半年或一年提供一次，不利于及时控制成本。为使成本和进度完成情况统一考核，《准则》提出了用赢得值评估的方法(见图3)。图3　赢得值评估方法示意某工程计划预算为50×106 US$，实际成本为40×106 US$。从表面上看成本降低了10×106 US$，而按赢得值评估则可看出，依目前完成的工作量，按计划完成仅为25×106 US$。因此，真正的成本不是降低了10×106 US$，而是超支15×106 US$，且工程进度拖后了1年。　　赢得值评估常用以下术语：　　(1)BCWS——计划值，赢得值评估据此测量检查成本和进度完成情况，也称完成情况测量基准(PMB)。BCWS=计划工作量×预算定额；　　(2)BCWP——赢得值，代表计划完成情况。BCWP=实际完成工作量×预算定额；　　(3)ACWP——实际值，即实耗成本；　　(4)SV——进度差。SV=BCWP-BCWS；　　(5)CV——成本差。CV=BCWP-ACWP；　　(6)BAC——竣工成本预算，即计划竣工时的预算金额；　　(7)EAC——竣工成本估算，即估计竣工时的实际金额。　　用赢得值评估成本和进度完成情况，首先要建立完成情况测量基准，即BCWS这个基准规定不同时期工程应达到的进度及应花的成本，以利于与同时期实际成本完成情况进行对比。完成情况测量基准的建立，可分为3个步骤(见图4)：图4　完成情况测量基准的建立第一步：用CSWBS定义工作内容；第二步：编制工作进度，即在里程碑计划范围内按成本记帐点，编制进度计划；第三步：分配预算，即将预算分配到各成本记帐点。按照上述3个步骤编出的S形曲线，就可以作为进度和成本完成情况的测量基准，据此开展赢得值分祈。3　加强对分包和采购及间接费的管理据美国有关统计，70年代总承包商对外分包比例仅占50%，到90年代分包比例已达到80%，分包所占比例越来越大。从分包合同类型看，固定价格合同数量多于补偿合同，但补偿合同金额则大于固定价格合同。因此，加强对分包项目的控制十分重要。除了在签订合同时加强成本控制外，还要在实施阶段控制分包商成本和进度。(1)总承包商和分包商建立统一的WBS，统一口径，便于监督；(2)分包商按期向总承包商提供成本报表，以便及时发现问题，及时纠正。设备材料费占合同总费用的比例很大，就石化工程而言约占50%。《准则》对材料设备的控制，在第三部分第七条中有具体要求。从开始提出材料申购单，到耗用在工程上，按两个阶段共12个控制点进行跟踪，前