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转变经营管理模式 提升价值创造能力 经济增加值（EVA）的本质阐述是企业经营产生的“经济”利润。相对于人们重视的企业“会计”利润而言，EVA是股东考核企业的经营水平，进行投资决策时的度量依据，也是加强公司战略和财务管理、衡量员工业绩、设立奖惩机制的最佳武器。中航工业成发借助于引入EVA考核评价指标的契机，在公司范围内引起一次思想的激烈碰撞，转变经营者以往“只重产出、忽视投入”的传统观念，将“资本成本”概念引入，从根本上引起经营者的重视，从基层做好产出与效益的配比工作，全面提升企业市场竞争力。 一、领导牵头细谋划，循序渐进三部曲 第一部：明概念，树观念。2008年，成发总会计师在公司季度经济分析会上提出EVA概念，使经营者初步了解最终产出与资本占用的效益关系。公司财务部运用EVA计算公式对各经营单位进行了初步的模拟测算，引导其逐步树立价值创造观念。 第二部：排名次，重分析。2009年，成发在管理层面推行EVA，并对各二级经营单位按季度实施EVA情况排名，着重分析可改进环节，督促EVA低下的单位改善经营方式，从而实现价值创造，最终整体提升企业经营效益。 第三部：下指标，挂奖金。2010年，成发对各二级经营单位下达EVA考核管理指标，将EVA作为对经营者业绩考核的效益增量指标，直接与其年终奖挂钩，提高经营者改善EVA的积极性。 二、推进手段多样化，点面结合促改善 一是成立由总经理为组长、总会计师为副组长，各二级单位经营者和管理部门部长为成员的EVA专项推进工作组。聘请中航工业发展中心专家张敬峰进行全面辅导，确定了三年推进实施方案：第一年为EVA理念宣传期，第二年为EVA分析改善期，第三年为EVA考核试运行期。 二是在全公司范围内积极宣贯EVA经营理念。一方面，聘请相关专家对公司主要领导、经营者以及中层干部进行培训，统一发展思路；另一方面，公司积极选派财务部业务骨干参加中航工业举办的EVA学习培训，并负责在公司财务系统内宣传EVA理念、计算方法和指标解释。同时，借助公司内部报刊、电视台、OA系统和车间标语全方位宣传EVA理念，在全公司内营造学习EVA的氛围。 三是不断加强以EVA为核心的经营绩效考核，引导各经营单位树立价值管理观念，提高价值创造能力。2010年度，公司已将该项指标作为经营者主要考核指标实施了考核，并将EVA指标与经营者年度奖金直接挂钩，引导其关注和持续改善EVA，提高价值创造能力。 三、三年改革显成效，EVA总额过亿元 回顾成发三年来的实践经验，EVA要达到深入人心，得以持续改善的目标，第一，必须要有公司领导的高度重视、管理部门的协同作战、经营者的积极配合，三者缺一不可。第二，EVA理念的贯彻执行需要自上而下推进，自下而上执行。一方面要树立价值创造理念，另一方面要制定合理的激励措施作为保障。第三，各层级管理人员需要主动分析思考整个价值链中影响EVA的关键因素，有计划有重点地逐步改进、各个击破。 2010年度中航工业成发公司实际实现EVA7844万元，剔除公司2010年度承担的非经常性损益，公司实际实现EVA与2009年度基本持平，EVA总额超亿元。 四、逐步完善EVA考核，管理工具协同发力 一要进一步完善以EVA为核心的经营业绩考核制度，逐步加大EVA考核的权重。 二要探索EVA与IBSC的融合，使各类管理考核工具形成合力，为战略执行提供支撑和保障。将EVA引入到IBSC框架体系和KPI指标之中，运用IBSC思想层层分解EVA指标，落实到具体责任单位和责任人。 总之，EVA管理是价值创造过程，积极推广有助于企业经营真正实现“创造价值”。将EVA理念用于企业经营之中，不仅有利于企业从EVA总额来衡量质量效益，从影响EVA的因素来分析如何改善，还有利于企业从源头进行资源的优化配置，从而提高价值创造能力。EVA的全面深入推广，只有严格考核流程、加大考核权重，才能激励经营者创造更多的经济价值，服务于企业的经营发展。