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闭环管理让服务做到了有始有终 汪若菡 2005年5月，一位戴尔客户经理根据客服中心的资料，来到戴尔以前的一个企业客户处拜访。这位客户在2003年购买了戴尔的工作站，后来因为产品发生了故障，他拨打戴尔的800服务热线寻求帮助。当时，戴尔的800热线无法远程解决产品故障，因此客户要求派现场维修人员，但由于现场维修人员姗姗来迟并最终没有排除故障，这位客户一怒之下退了货。从此，他再也没有和这家国际知名的IT厂商打过交道。 戴尔的客户经理在耐心倾听了这位前用户近1小时的抱怨后，不但诚恳地向他道了歉，还在第二天再次上门拜访。也许是他的诚意感动了客户，奇迹出现了——这位消了气的客户告诉他自己所在的企业正在为一个IT项目招标，联想和惠普等国内外IT厂商都参与其中，他邀请戴尔也加入。不管最后结果如何，戴尔通过回访客户毕竟获得了一人100万元的商业机会，或许更多的机会将随之而来——因为这家企业还有更多IT项目会陆续上马。 这是戴尔在2005年为了改善企业形象而在中国启动的客户回访活动，旨在改善客户服务的管理，并借此联络与客户的感情。 服务闭环 如果这个客户在2004年9月之后购买戴尔产品的话，他的体验或许会迥然不同。2004年9月，戴尔在厦门成立了中国的ECC（企业服务指挥中心）。它正是为了基本杜绝这位客户的境遇而建立的，这是戴尔在全球成立的第二家同类机构。它的成立让戴尔服务变得更加成本代廉、迅速地有始有终，至少不会出现顾客购买了戴尔许诺的上门服务，服务人员久候不至的情况。 目前，戴尔在中国的ECC只定位于为企业用户服务，主要包括戴尔服务器和存储设备的用户。这是因为戴尔在中国的客户中，使用其消费类产品的还很少，少到几乎可以忽略不计的程度。而戴尔在中国的老对手——联想却开始在企业客户身上下工夫，它甚至为企业客户重新规划了自己的服务体系。因此对于戴尔来说，在中国的销售攻势不但要更加凌厉，对企业客户的服务也必须通过ECC的建立来加强。只有这样，它才能保住这个阵地。 在ECC的服务流程中，戴尔的企业级客户在遇到技术问题时，首先会致电戴尔的800服务热线，进入其呼叫中心。戴尔中国的呼叫中心每个月处理的服务请求有1000多个，为此，它在呼叫中心配备了近400名工程师，他们都获得了戴尔的工程师认证，其中一线的技术支持工程师有2－3年工作经验，二线工程师则有3－8年工作经验。他们都能对客户的疑难问题进行远程诊断。为了节省客户的时间和控制成本，戴尔要求工程师尽量在第一次电话沟通里帮客户解决问题。据戴尔的测算，目前大概有78%左右的客户问题可以在第一通电话中得到解决。 而对电话无法解决的问题，比如机器内部发生了故障等，戴尔将派客户所在地的服务全作伙伴到达现场。出于成本考虑，戴尔把内地的上门维修服务分包给了5个本地服务提供商，不过那些核心的高端服务器的维护则仍直接由戴尔的工程师进行。在ECC，800电话无法解决的问题在转到戴尔的服务伙伴处的同时，相关信息会在ECC的监控系统中自动生成，进入工作人员的视线之中。此外，指挥中心工作人员面前的近20台电脑，上面也在不停滚动地显示着相关维修信息。这些信息的内容极为说尽，从故障原因、客户要求的服务种类到合作伙伴派往现场的人员等一应俱全。 戴尔为这些企业客户提供2小时、4小时、6小时等多种响应级别的服务，那些业务关键型用户，通常选择的是4小时的服务响应级别。一旦这些维修要求在规定时间内没有得到及时处理，与它有关的信息就会自动变成黄色或者红色，向ECC的工作人员发出警报，以便他们根据情况与客户所在地的服务商联络。那些及时被处理好的单据则会被新生成的服务要求替代，被备份存储下来，便于日后对该服务商的表现进行评估。 值得一提的是，在这个指挥中心里，在前排近10台电脑前坐镇的其实并不是戴尔的员工，而是其5家服务合作伙伴的职员。他们在现场坐镇，一旦出现问题，他们可以代表服务伙伴和戴尔的员工快速地进行面对面讨论，还能一起协调问题。“他们直接对自己的人进行管理，比我们指挥要有效得多。” 其实，戴尔的ECC的流程设计中所蕴涵的管理精髓就在于闭环和量化。目前，戴尔企业用户的所有服务要求都是从800电话的单一入口进入，指挥中心再根据具体情况通过监控系统将服务请求自动分发到当地服务商，直到圆满解决，ECC完成记录。如果某个服务有始无终或超过时间限制，这条信息就会被监控系统抓住不放，涂上红色或黄色，不断示警，提醒指挥中心加以注意。 由于在ECC的监控系统里，一切关于质量、速度、时间的指标都用数据来标识的，因此可以说，戴尔对服务合作伙伴的监控已经达到了实时和量化的程度。以前，戴尔的客户可能会遇到的现场维修人员姗姗来迟、无法解决的问题最后不了了之的情况，它们已经被ECC基本杜绝了。 以前，在戴尔的服务体系里，曾经出现过某地缺少某种备件，需要工程师带配件飞到当