万科千亿之变.docxVIP

万科：千亿之变　　［变革综述］　　1千亿，这个数零能让人数到眼花的销售额，在2010年还没结束的时候，被万科突破。　　万科最新公告显示，截至2010年12月1日，公司累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。　　仅仅在上海一座城市，第四季度，万科推盘量即高达20万平方米，全年销售金额预计将超过90亿，接近100亿元。包括虹桥板块的万科锦源和万科尚源、宝山美兰湖板块琥珀系列产品、浦东迪士尼板块的清林径项目以及浦东的第五园项目，主题各异，主打市场也不一，万科正在试图延伸产品线，重视各种程度的改善性购房需求。　　2008年，万科在金融危机以及宏观调控的双重作用下，业绩未能保持持续增长。罕见的停滞令万科迅速调整，总结经验教训进行自我变革：忘记土地的升值，积极合理定价、坚持做主流住宅、资金快速周转。“2008年让万科知道回到原点的重要性，知道打基础的重要性，知道了主流市场的重要性。”万科集团总裁郁亮事后表示。　　两年之后，万科一马当先跨入千亿级，总结经验依然相当重要。千亿之上的征程，万科将面临更大的挑战。政府导向的转变、宏观经济的走势、行业前进的方向，加上万科自身产品、运营体系在发展中的局限，无一不指向了“变革”。如何以更加开放的心态、开阔前瞻的眼光来面向变革调整期，将在很大程度上影响着这个目前全球第一大房地产公司的进步。　　“万科的2000亿，可能会是在2014年。”郁亮说。　　因为是“第一人”，所以千亿房企在过河时该怎样安全地摸到石头，技巧只有万科自己知道。万科要自己摸石头过河。前景预期无限好，但是战略的抉择、未来的方向，万科需要不断尝试和总结。　　［变论］　　“万科将面临最大的转型。如果不回归到以消费者为导向的设计诉求，当万科达到销售额3000亿元以后，就是万科房子被消费者抛弃的时刻。”　　——万科集团董事长? 王石　　“新政策的推出对市场产生明显影响，市场就是一个清晰的游戏规则，每个企业应该在这个变化面前做相应的调整适应的举动和改变，因为规则的改变都带来一些机会，谁适应了，谁就是在未来机会能够胜出，谁不适应谁就会被淘汰。”　　———万科集团总裁? 郁亮　　［变革背景］　　近日，王石公开表示：“万科要是追求利润最大化，只会葬送自己，营收到3000亿元的时候，也是消费者抛弃你的时候。我们要回到原点——消费者诉求。这也是万科遇到的最大危机。”　　王石曾经不无得意地表示，只需要六秒钟就能把万科的业务、行业地位、客户口碑说得一清二楚：“中国城市住宅开发商，上市蓝筹，物业服务好。”而在十几年前，他向人介绍万科，十分钟也说不完。在王石看来，这反映了企业的主营业务和发展战略是否清晰。　　郁亮曾以谨慎、稳健描述万科的企业性格，刻画出了严守财务纪律、重视经营安全的特点。然而，作为一家业绩目标在千亿之上的行业大鳄，仅靠“简单规范、谨慎稳健”　　是远远不够的。万科的影响力，很大程度上是凭借它的前瞻意识以及在行业发展中所扮演的先行者角色。而今，随着行业发展与进步，政府导向的转变，宏观经济的风向等等，要想持续保有行业“一哥”的地位，万科唯有突破自我。　　［变革动机］　　1.为N个千亿准备平台升级。　　2.向制造业学习、转型。　　动机一平台升级　　在王石看来，今天的万科还只是一个青年，更多的还是要着眼未来。公司总裁郁亮也曾在多个场合将万科比作一个“块头虽然很大了，但心智还需要磨炼和成熟”的年轻人。　　当年，房地产行业在中国属新兴行业，万科在中国没有可借鉴的对象，只能借鉴研究美国最大房地产企业帕尔迪的组织管理模式。经过多年的快速发展，今日的万科甚至已超越了当年的标杆对象。万科没有经历从小型企业到中型企业的过渡阶段，而是很快地就成为了一个大型企业，这为万科的管理带来了莫大的挑战。　　如今，千亿房企的路，更没有企业走过，万科一切都得摸索。　　郁亮表示：“千亿之后，万科已经没有了可以全面学习的标杆，但是可学习的标杆更多了，我们可以全球范围内找优秀企业的某一些方面作为我们标杆学习。”千亿之后，万科要思考N个千亿的平台问题，管理层怎么搭建，员工怎么培训等等。郁亮认为，支持万科成长到今天，决定万科未来的，是人的因素，人才是支撑万科未来不断上升台阶的最重要因素。　　动机二战略转型　　王石表示，未来10年，万科面临着两个转型，一个是从传统的营销向技术科研转型，二是从建房卖房向服务型转型。　　郁亮把两个转型说得更加简单易懂，房地产业要向制造业学习。他表示，万科正在向制造业转型，制造业体现了我们技术进步、管理上的创新，也包括服务体制的完善。　　2008年开始，房地产行业过去的盈利模式迫切需要转型，依靠高负债周转、依赖土地