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第七章 绩效管理 中央民族大学 二、绩效管理的概念 （一）绩效管理的含义 指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理包含几个方面： （1）就目标和如何达到目标需要达成共识； （2）强调沟通、辅导、反馈和员工能力的提高； （3）不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的内容。完整意义上的绩效管理，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用几个部分组成的一个系统。其中，绩效考核是绩效管理环节中的核心部分。 如何理解绩效管理 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握 的重要的管理工具和管理手段 绩效管理的具体操作流程  绩效计划与目标 计划与目标确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?考核表） 三个阶段： 准备阶段 沟通阶段 审定与确认 目标来源： 上级部门绩效目标 职位职责 内、外客户的需求 绩效目标——内容与标准 绩效内容：界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事情 绩效项目：绩效维度 绩效指标：绩效指标的具体内容，项目的分解与细化 绩效标准：确定绩效指标要达成的标准 绩效考核的内容 工作态度：对工作认识和态度，如职业道德、敬业精神、事业心、工作热情与协调沟通等； 工作能力（ 行为反映）：表现，工作状态、工作方式、形成业绩的资源性基础； 工作业绩（KPI）：完成数量，质量和效果，反映一个人对企业的 价值。 绩效目标的原则: 具体的 可衡量的 可以达到的 相关的 以时间为基础的 绩效沟通与控制 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 　　（ ?绩效承诺与沟通书） 考核的信息源与360°考核 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 绩效考核评价 效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关—仅仅是相关—方面进行评价的程度。 绩效考核评价 信度：指绩效衡量系统的一致性程度 评价者信度（内部一致性信度）：对雇员的绩效进行评价的人之间的一致性程度； 时间信度（再测信度）：在不同时间对同一对象进行评价的结果的一致性程度。 影响绩效考核结果的因素 行为观察量表(BOS) 明确做好工作所需要的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 360°考核 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 360°考核的建议 360°考核不用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做