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上海纺织控股集团的制度创新 1995年5月12日上海市人民政府撤销上海市纺织工业局，把上海市纺织国有资产经营管理公司改为上海纺织控股（集团）公司，进行纺织工业的调整和国有资产的优化重组。 自纺织局改制，建立上海纺织控股（集团）公司以来，结束了40多年来计划经济的行政管理模式，代之以资产为纽带的国有资产授权经营管理模式。上海纺织控股（集团）公司是一个进行国有资产投资、控股和经营管理的具体经营者：受市国资局的委托，在资产的授权范围内进行具体操作；主要承担国有资产的保值增值的责任；在实施过程中，通过撤局改制，逐步剥离行政职能，实施政企分开，进行完全意义上的资产经营；并不断学习国内外资产运作的先进经验，加强科学管理，使一个长期从事生产经营的行业管理者变成国有资产的经营者。经过多年的资产运作，形成一个具有相当实力，集科、工、贸、金融为—体的产权多元化、结沟多层次、经营多角化、投资多方位、按照国际惯例运作的国际性投资控股集团公司。 上海纺织控股（集团）公司把全行业的机构进行了三个层次的定位以明确各自职责。第一层次为控股公司，其工作重点是制定资产经营管理的有关政策，加强对已出资给有限公司的资产运作状况的监控，选择好产权代表和经营者，对重大投资和重大资产经营项目进行科学决策，精心运作，对直属企业加强管理和资产操作，对已出资的资产履行监控管理和资产收益的职能；第二层次为新组建的各有限责任公司，它具有生产经营和资产经营的双重功能，这些公司在清除过去行政性公司痕迹的基础上，重点是构筑好公司母体，管好自身的生产经营。根据控股公司的总体部署，在自身产权范围内就资产的盘活进行具体的谋划与操作，对控股公司出资的资产，按控股公司的各项规定行使法人财产权，保证资产的保值增值；第三层次为公司所属的各个具有独立核算功能的全资单位，则区分不同情况定位为成本中心和利润中心，由各子公司采用资产运作的手段对无力自救的企业进行调控，制止资产流失。 1995年10月，上海纺织控股（集团）公司与上海国资局签订了国有资产保值增值责任书，以62.8亿元净资产为基础，增值目标为2.5%，即增加净资产15701万元，这在上海各控股公司中是第一家。控股公司想藉此形成一种机制，运用这一机制推动国有资产的保值增值，使上下形成压力和合力，抓紧资产的有效运作。 为了加强资产管理，实现资产增值，控股公司建立和完善了资产保值增值的考核体系，并且将各有限公司董事长的人事、劳保、福利关系集中到控股公司，促使他们在资产运作过程中与控股公司坐在一起，拧成合力。控股公司的资产管理部门加强年初的预测、年中的监控和年终的内审，这样形成一个纵横交织的资产增值网络。 控股公司决策层认为，上海纺织工业作为老的传统工业，计划经济痕迹特别严重：一是厂多，国营、集团、事业单位加起来有600多家，其中老厂、小厂居多；二是产品雷同，低水平重复多，内部掣肘，形不成规模效应；三是资产沉淀分散，各家割据，生产方式粗放，未能集约经营；四是固定资产多，流动资产少，拥有62.8亿元净资产，其中57亿元是固定资产，仅有6亿元是自有流动资金。针对这一情况，上海控股（集团）公司以观念为先导，以资源配置最优化为原则，在较大范围内实施资产流动与重组，着重抓三项工作： 1．实施资产联结，企业重组，塑造资产运营载体 国有资产授权管理后，上海纺织方面的资产有了人格化的代表，上海纺织控股（集团）公司以资产为纽带，对政府授权的62.8亿元国有资产的分布进行综合分析，并牵住盘活资产这个牛鼻子，大刀阔斧地进行结构调整：以出资者身分按照“五个有利于”的原则，即有利于退二进三，利用地租级差效益；有利于发展处于社会化大生产、专业化协作；有利于优势企业扩张、兼并消灭亏损企业；有利于发展支柱产业地位的大产业；有利于做大出口创汇，对原19个行业性公司重新优化组合，进行出资、改造、重组为14个有限责任公司。1995年，经过各有限公司的优化组合，已重组企业111户，占原国有企业总数的37%，其中33户企业重组成8家企业集团，33户企业组成了12家总厂，45户企业组成10家分公司。目前，上海纺织控股公司国有企业数已从原来的302户减少至180户，形成了14个有限责任公司，4户股份制公司，1家全资子公司的新格局。 2．推行“三名”战略，扶优扶强，促进企业优势扩张 上海纺织在历史上形成厂一大批著名品牌、著名企业和著名企业家，他们是“含金量”富足的无形资产，充分发挥这“三名”效应，让他们优势扩张，这是控股公司新的经济生长点和新的经济支撑点。处于困境中的上海纺织工业一定要抓住这笔宝贵的无形资产，作为盘活存量的启动财富：为此，上海纺织控股（集团）公司扶优扶强，因势利导，积极实施“三名”战略，以名牌为龙头组建集团形成规模效应，让名人当产权代表盘活存量资产；由名厂作支撑进行优势扩张，取得了显著