90的管理者看完了华为员工的180天感觉.docxVIP

90%的管理者看完了华为员工的180天?感觉...... 明明对员工还不错，可是为什么还要离职呢？你们公司的新员工，在你们公司真的适应了吗？看完这篇文章，不管你是老板、主管还是HR，我想明天你会有新动作。看看180天，你是否真专业、用心的在乎你的员工和同事。这是一份网传很火的文章，不管是不是华为公司内部的，都值得借鉴，期待你的新动作。“镜子，总能让我们看清自己的管理。”1层：新人入职，帮他知道来干什么（7天）?新人报道，就像学生报名入学一样，总有个适应的过程，管理者需要做到下面七点：1如果你是HR、主管，一定要陪着行政部门一起，为新人安排好座位及办公的桌子，并一一介绍位置周围的同事相互认识。初次见面请让大家保持微笑，可以提前通知；2开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；如果条件不允许，就在公司早会或者最近的全体会议上进行欢迎；3直接上司与新员工单独沟通：让他了解公司文化、发展战略等，并通过交流了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5直接上司第一周安排任务要明确细致，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6奖惩有度，纠正不批评。对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。2层：新人过渡，让他知道如何能做好（30天） 每个人的适应能力都不一样，有的快有的慢，管理者做到以下五点就可以尽快让新人过渡：1茶水间、休息室，都是新人认识同事的好地方，主管可以带领新员工熟悉公司环境和各部门人，并详细了解公司的各项规则制度；2管理者可以叮嘱新员工周边的老员工，多照顾和指导，不要闷葫芦；3新人面对新工作有期待，也有压力，要及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在太大压力，并进行适度的开导和沟通；4适时把自己的经验分享给他，让其在实战中学习；5对其成长和进步及时肯定和赞扬，并有方式的提出更高的期望。3层：让新员工接受挑战性任务（60天）?在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；2多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短；3犯了错误时给其改正的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。4层：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）管理者很容易吝啬自己的赞美，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励。2多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感。3向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验。5层：融入团队主动完成工作（91~120天）对于新员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。1鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；2对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；4如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。6层：赋予员工使命，适度授权（121~179天）当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：1帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；5开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。7层：总结，制定发展计划（180天）6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；2绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些