《情境领导模式》.docVIP

《情境領導模式》 一種有效和實用的員工開發工具 一、引言 　　“情境領導”在全世界培訓了超過1000萬的職業經理人，被證明為一門提高領導藝術和團隊績效的實用培訓課程。麥肯特公司2002年3月邀請“情境領導”的創始人、領導力研究中心主席保羅·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次來華授課，掀起了一股“情境領導”的學習熱潮。由於該課程的有效和實用性，麥肯特公司根據客戶和市場的需求，隨後獨家代理“情境領導”中文版在中國的推廣，經過中文翻譯和本土開發，從 2002年6月以來，在中國許多城市，舉辦了多次中文情境領導公開課和企業內訓，得到中國眾多的本土和跨國公司的認可。 　　筆者在多次參加情境領導培訓（包括保羅·赫塞博士首次來華授課）和筆者進行授課時，感覺到學員在為能有機會接受財富500強常用領導力的培訓課程情境領導而高興的同時，也非常關注課程的實用性，並希望經過該培訓能很快有效地在工作中得到應用，儘快改善和提高團隊的業績。其中學員經常提到作為團隊領導者要想持續保持團隊績效的提高，除了領導員工，還應承擔起員工的開發，這樣才能使企業可持續良性發展，但如何能做到？這在目前市場競爭，就是人才的競爭的時代尤為重要。通常領導力的培訓課程強調領導者自身能力的建立和開發，對員工的開發沒有明確實用的方法，而情境領導這個以被領導者為中心的模式，可以提供一套開發員工有效和實用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團隊的績效，讓員工和自己領導的團隊一起成長。 　　“情境領導”的創始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學家。一直致力於研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領導者的工作表現，以及領導者應該採取的領導模式。在20世紀60年代中期，他率先發表了“情境領導模式”的理論。在之後的30年裏，赫塞博士更組織了一個“領導研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領導”的理論，更增加了大量的實際之例證，並製作了很多的習題，來幫助領導者領會“情境領導”的精髓。一般理論很少能轉變成為可實際操作的模式，所以不會被複製和採用。而情境領導理論經過30年的實踐和開發，已成為一種有效的並被廣泛採用的工作模式。我們經過培訓可以掌握情境領導模式的精髓，如果我們在工作中應用情境領導模式對我們開發員工，提高領導能力和提高團隊績效是有實質性幫助的。我想這也正是全球100多個國家1000萬職業經理人接受和採用情境領導模式培訓的原因。 二、案例A（新的團隊領導者）和初步分析 　　在談到情境領導如何指導進行員工開發之前，我們來分析一個案例。在一家電腦維修服務公司，王工是一位元優秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，，發現該團隊成員之間不是很融洽，並且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，並且經常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。 　　為什麼會出問題，因為公司經理仍然採用原來的領導方式來領導角色發生改變的王工，沒有負責起有效的開發王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。 　 　　我們來初步分析案例A，如圖一：組織技能模型，組織結構中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但不同的階層需要的權重不一樣。王工原來屬於非管理階層，他主要需要的是技術技能，所以王工由於他的電腦維修技術在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之後，王工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是公司經理認為王工是一位元優秀的工程師，也會是該專業優秀的團隊領導者，沒有對王工採用合適和改變的領導風格，仍採用以前的風格，當然會出問題。根據圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，並主要關注客戶維修計畫和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主要責任，王工的角色發生變化後，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。 　　如果王工和公司經理有機會參加情境領導培訓，也許情況會大有改觀，那麼如何使用情境領導模式呢？ 三、情境領導模式簡介 　　如圖二（下圖），情境領導模式針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1“沒沒能力，沒意願並不安”的階段，第二階段為R2“沒能力，有意願或自信”，第三階段為R3“有能力，沒意願或不安”，第四階段為R4“有能力，有意願並自信”。相對