《战略管理论文题目.docVIP

论文题目：以下面的案例作为背景，运用战略管理课程中讲授过的有关理论体系模型作为线索，作出你的分析。 Snappy Snaps胶卷冲洗连锁店 本案例摘自2001年4月28日《金融时报》周末商务版，它描述了Snappy Snaps连锁店的发展，同时给我们提供了一个例子，借以考虑Snappy Snaps连锁店应该如何应对由数字技术引发的未来市场的改变。 21年前，在多伦多的一个小商店里，邓·肯尼迪看到了一台机器——这一眼改变了他的生活。当时他在休假，正想找个地方冲洗胶卷，通常，他需要等好几天才能取回冲好的胶卷。但在这个商店里，用这台机器却只要一小时！ 回到英国后，他就找到了他的老同学蒂姆·麦克安修。“肯尼迪认为这里面有巨大的商机，”开始，麦克安修对开展胶卷快速冲洗业务这个主意有些疑虑，他说，“我告诉他这不是个好主意，但当我看到那台机器时，我意识到他是对的。” 于是SNAPPY SNAPS诞生了。现在，这个总部在汉姆斯密斯的公司大约有400名员工、90家商店以及每年3500万英镑的营业额。 “10年前，我们在社交场合遇到一个人，如果对他说我们是SNAPPY SNAPS公司的，他们会说：‘谁？”肯尼迪说， “但现在我们和‘摄影’几乎是同义词。”——SNAPPY SNAPS已经连续5年被《摄影爱好者》杂志评为“年度最佳摄影工作室”。 但并不是一切都尽如人意。就在肯尼迪向麦克安修介绍那台新式冲洗机的同时，数字技术正以前所未有的速度快速发展。现在，在任何一个旅游点，你都可以看到成群的旅游者手持最新式的数码相机。 这是摄影技术上的一次革命，它对传统胶卷的生存构成了巨大的威胁。这个月，伊士曼柯达公司宣布大量裁员，原因是传统胶卷的销量下降导致利润下降了48%。那么，专门冲洗传统胶卷的业务会好到哪去呢？肯尼迪和麦克安修还能继续有好日子吗？几年以后，他们在社交场合还会遇到“SNAPPY SNAPS是谁”这样的问题吗？ 如果没有数码相机的兴起，SNAPPY SNAPS可以被看做将赚钱的点子变成金钱的一个经典的成功案例——他们两人以一种纯商业化方式实现了他们的梦想。1980年从加拿大回来以后，肯尼迪放弃了他的法律和会计学习，麦克安修也辞去了他的会计师工作。这两个人加盟了Kall Kwik冲洗连锁店，以此积累一些经营连锁店的经验。 1983年9月，他们在伦敦西区皇后大道建立了SNAPPY SNAPS第一家摄影室，提供一小时冲洗服务。因为店址选得不错，第一年的营业额就达到了30万英镑。紧接着，他们又在3年里新开了3家店。自此，连锁经营蓬勃发展，他们的管理团队包括一名前银行经理、一名客户服务经理、一名教师、一名证券商和一名海员，这些人把SNAPPY SNAPS发展成一个全国性的大集团，他们的连锁企业几乎遍布英伦三岛，而伦敦仍然是他们业务最集中的地区。 相片冲洗业一直竞争激烈，近几年，这种竞争更是日趋白热化。肯尼迪说：“一年中全国的每个信箱里都有人几次塞进空信封，为的是让你把胶卷放进去，由冲洗店收走冲洗。加油站做冲洗业务，报亭做，超市也做，人人都想搭上这班车。”在由糕饼店改装的办公室里，肯尼迪与麦克安修共用一张办公桌。他说：“我们的业务越来越好。” 在过去年十二三年里，SNAPPY SNAPS以年均10%的速度增长，这在某种程度上因为它1989年收购了Anglia Supercolour的1 1家店铺，1993年收购了Express PhotoLabs的9家店铺；但其成功在更大程度上归功于其对质量的追求。“我们意识到店与店之间的服务质量有差别，我们就花大力气避免这种差别。”麦克安修说。 一开始，SNAPPY SNAPS定位于“休闲”照片的冲洗，但现在，它三分之一的客户是商业企业；于是，在传统的照片冲洗及加框等业务外，他们开始提供一系列新的服务，其中包括图像扫描、照片修复、海报印刷和光盘刻制。 SNAPPY SNAPS成功的另一个诀窍是：根据需要及时调整商业模式。在开了几家店之后，肯尼迪和麦克安修发现调动员工的积极性很困难。肯尼迪说：“我们觉得特许经营是个好办法，因为每个特许经营店的经理实际上就是这家店的老板。” 大多数连锁企业在20世纪80年代迅速成长，又在90年代萧条期一蹶不振，而SNAPPY SNAPS却走上了一条稳定增长的繁荣之路。“我们从来没有想过在短期内开无数个店铺，”肯尼迪说，“我们的战略目标是有条不紊地追求增长。” 选择合适的特许经营商也是至关重要的。“在我们向100个潜在的特许经营商发出宣传材料后，如果没有合适的，我们宁肯一家不选，也不会勉强选择一个不合适的经营者。”麦克安修说。但是他们怎样选择经营商呢？“我们从来没有真正想过这个问题，”肯尼迪狡猾地地说，“他们显然应该有热情、有成功的渴望，而且认同我们的经营方