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专家答疑 北大纵横简介 专家答疑 第六期问答： 1、 怎样制定人力资源管理策略？ 　　我公司是立足于金融市场，为企业提供专业的投资银行服务如：项目融资、企业并购、上市辅导、高新企业孵化等等。目前企业属于二次创业阶段，指定宏伟的发展战略、市场拓展策略及公司的整个大平台，但是在人力资源管理方面却遇到严重的问题：现有员工层次不高，缺少主观能动性，而今年共进行了5次招聘工作，多没有招到优秀人才，而且人员流失大。 　　请问王璞先生，根据本行业的特点，应该指制定怎样的人力资源管理策略，才能适合公司的整体发展。 　　首先有一个问题，贵公司在制定战略时是否考虑到人力资源因素？从你所谈情况来看，在制定战略时似乎偏重目标，而没有很好地分析你公司现有核心能力和未来要建立的核心能力。贵公司的行业特点决定了人才是核心能力，但是在发展战略中未充分考虑这一因素，可能会导致战略的实施困境甚至失败。建议贵公司结合公司的战略目标，对人力资源进行整体的规划，分析实现贵公司所定发展战略现在和未来所需的人员的数量、知识结构、从业经验、能力素质等，结合公司所能使用的人力资源，包括工资承受能力、现有人员素质、外部市场供给等，制定包括招聘计划、薪酬体系、考核体系、培训计划、发展计划等在内的一整套人力资源规划。贵公司现有问题中，员工缺少主观能动性的原因很多，而人员流失、吸引不来优秀人才的原因也很多，诸如工资待遇、考核激励机制、内部职责分工、内部培训等都可能成为以上结果的诱因，具体情况因不同企业有所不同，甚至对每个员工而言也是不同的，需要具体分析才能给出确切建议。如果需要，请直接与我公司联系。 2、 如何对关键人才进行长期有效的激励？ 　　随着事业的发展，越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的，必须依靠一个优秀的管理团队。为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里，不能再靠发红包、送汽车等随意性行为，必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。请问，目前可行的长期激励手段有哪些？在设计和操作中应注意什么？ 　　最有效的激励手段是给关键人才创造一个可以有效发挥其能力的空间，而同时他的能力的发挥要依赖于企业提供的这个空间，这包括建立一个好的企业文化环境、完善科学的企业制度、有效的管理平台、明确而专门化的职责分工等。至于基于物质的激励手段相比之下作用有时也很明显，但容易被竞争对手用更高的物质所取代。目前物质性的长期激励手段包括股权、期权、长期奖金、分红权、虚拟期权、长期服务奖励、企业福利等。在设计中要根据自已的企业特点和员工特点操作，长期激励方案关键要注意几点，一是激励因素与员工的绩效要有相关性，二是激励方案本身兑现具有可信度，能得到员工信赖，三是激励水平要综合考虑内部、外部公平性。长期激励手段中最令很多企业头疼的是兑现问题，尤其是中途离开的员工的兑现问题，这个问题解决不好可能导致整个方案对员工失去激励作用。许多企业在事先未规定兑现办法，往往与中途离开的员工发生纠纷，并影响现职员工情绪，并容易导致信任危机。因此，长期激励方案要考虑到各种情况，而不是简单地考虑到激励期未如何发钱、发多少的问题。 3、 请问国有企业中，事业化的企业管理中的弊端是什么？ 　　王先生，在很多的国有企业当中，事业化的管理模式依旧根深蒂固，很多臃肿的管理机构直接影响着企业的发展，如何看待在企业化发展过程中此现象给我们带来的弊端呢？ 　　事业化的企业管理最大的问题是缺乏对目标的管理。企业的内部管理模式是与企业的发展战略相关的，企业为完成战略目标必然要进行价值增殖。企业资源有限，只能把资源重点投入到价值增殖较大的环节，也就是有所为有所不为，并因此从战略角度建立自己的核心能力。由于外部环境是在随时发生变化的，企业要根据战略的需要，随着环境的变化不段调整自身资源组织方式，以确保资源能集中投入于有利于积累公司的核心能力的方面，也就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化的企业管理目标的缺乏导致无法对外部环境做出适应和调整的依据，造成管理机构的呆板和臃肿导致的资源配置失当，浪费了企业的大量资源，从而影响企业的核心能力建设，久而久之，企业的资源被浪费耗尽时，企业的发展也到了尽头。 4、 如何看待人才测评在人力资源管理中的实际应用？ 　　目前，人才测评的概念被越来越多的人们关注，而且不少的机构也在推出类似的软件与服务。其人才测评有行为、心理、能力等多种形式，请问如何看待他在人力资源管理中的实际应用？ 　　人才测评在中国进入的时间不长，大多应用的是国外的测评工具。测评工具最重要的是常模的建立，不同的社会环境、文化传统，人们的思维模式有很大的不同，因此没有建立常模的测评工具是没有意义的。现在引入中国的测评工具，有部分工具是经过有关专家选用