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中层管理者的首要职责：带领团队、成就部属 带领团队 团队意识第一 个人英雄主义第二 作为中层管理者应该表现出团队取向的工作风格，乐于协同作战，培养团队作战的工作习惯，不搞个人英雄主义。中层管理者往往带领着一个部门，作为“领头雁”，你飞的太高太快，部属跟不上你的速度，工作上无论你有多好的创意和理念，都执行不下去。你需要做的是鼓舞你的部属在“团队意识第一”的基础上发挥“个人英雄主义”，让他们的才干和能力不断的提升，以实现“1+1＞2”的团队力量最大化。 某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。 A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。 B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。 因此，对中层管理者而言，真正的成功是你所带领的团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。 个人利益服从部门利益 部门利益服从公司利益 作为中层管理者，不能心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；更不能因为别人与你意见不合、工作理念不同，或者与你发生了工作中的争执，就把这个人打入另册，抱怨其不支持你的工作，或者贬低其工作能力，以至于不愿与其共事。中层管理者不能因个人好恶而影响部门工作的开展，更不能影响公司整体运行。 中层管理者在注重部门利益的同时，必须明确，维护公司利益，公司利益优先是开展工作的最基本原则。决不能将工作重心偏移到只顾部门利益、个人关系和搞小集体上，视部门职责而不顾，假公济私，左右逢源，拉帮结派。在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言，影响到公司的有序发展。要知道“皮之不存毛将焉附”，公司利益都保不住，哪还有部门利益和你个人的利益而言。 成就部属 不是当一个好领导 而是当一个好老师 作为中层管理者要有培养他人的意愿与倾向，关注下属的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。部属个人能力提升了，整个团队的战斗力就会提升。要相信你的下属都是最优秀的，即使他们不够优秀，那么你也可以培养他们成为最优秀的。关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。 要像汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。当在纠正错误时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力；当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论，甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用；我们应培养员工的自主能力，让员工可以独立开展工作。 指挥部属的最高艺术 是部属能够自我指挥 中层管理者对上要受领上级的命令，然后根据任务目标进行合理的任务分配和目标分解，接下来就需要指挥部属开展工作。 首先要考量工作分配，要明确部属与工作的对应关系，每个人的工作要具体明确，权责清晰。其次要考量部属的个人能力，分配的任务既要有可实现性，又不能是轻而易举就能完成的，必须要通过一定的努力，这样才可以提升下属的工作能力。最后要通过对下属如何去完成工作任务所采用的方法上的指导，使部属可以掌握同类型工作的思路和方法，进而可以实现你只需下达明确的目标，下属可以自我指挥、自我计划组织，独立的去完成任务。 给下属的指示不能太过详尽，否则可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。 因此，对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，能够自我指挥。 切忌事必躬亲 要做好激励和授权 作为一个中层领导者，如果整天忙得焦头烂额、疲于应付，那么你的工作可以说是失败的。事必躬亲，只能让下属缺乏自信，工作起来既没有主动性、积极性，更没有独立性和创造性。任何人的能力都是有限的，作为管理者不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责