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案例分析 恒伟公司的员工培训计划 恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表铲平恒伟微波炉在国内市场上占有很大份额，并远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司股份制改造后，人员达到3400人左右。自公司股票公开上市后，公司发展迅速，以便将公司建成学习型组织。目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波率厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的新课题。 恒伟公司原有的培训体系是这样的：每年年底由各个部门、各分厂及车间分别上报下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，再制定下一年度的培训计划。具体执行中还会根据公司业务经营的需要而进行适时调整和改变。公司于某合作单位已建立了恒伟经济学院于恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训。另外，在进行ISO9000认证前后公司已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MSA的课程培训，但公司总感到以前的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司感到将来会遇到一些现实的问题，希望通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司以后的培训体系与人员结构 （一）、公司三级培训体系 公司三级培训体系如下表所示： 一级培训 二级培训 三级培训 内 容 具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及 的专业技术进行培训，包括岗前、 岗中、岗后培训 重点是针对操作工人进行的 具体 任务 （1）新员工进场培训 （2）整个公司计划进行培训 （3）二、三级培训做不了的培训 （4）关键岗位培训 （1）本部分系统的人员工艺、技术培训 （2）公司下达的培训任务 （3）职工的岗前培训 （1）一般人员的上岗培训 （2）公司下达的培训任务 组织 者 公司的人力资源部 各部门 各分厂 各部门 各分厂 培训 量 大 中 小 师资 由人力资源部统一任命，比较规范 师资选择不很规范，稳定性较差 师带徒，规范性就更弱 内容 具有共性的培训 对本部门或本分厂所实际的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训 重点是针对操作工人进行的 种类 各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培新在公司内部做不了的或者是由国家规定的机构进行培训，则由公司派出学习与培训 教材 部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教室的去向而定，相互之间差异性比较大。 （二）恒伟公司人员分布 恒伟公司人员分布如下 人员类别 数量 类别与范围说明 1.公司决策层 9 公司一级领导 2.公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员 3.车间主任 26 各车间的正副主任 4.车间班组长 99 各车间的正副班组长 5.车间管理人员 27 各车间里的事务性管理人员 6.科技人员 114 研究所的研究人员与车间的技术员 7.销售人员 340 公司的销售人员、内勤50、外勤41 8.售后服务人员 91 维系人员、内勤80、外勤41 9.一线工人 2395 生产线的工人 10.重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等 合计 3475 二、公司已进行的培训 在过去几年中，恒为公司已进行的主要培训有： 第一，围绕ISO9001的实施与达标认证，公司对全体员工进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。 第二，新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行为期大约两周的培训；然后再到各个岗位上进行实习培训，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。 第三，公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。 第四，配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。 三，公司已有培训中存在与面临的问题 第一，公司重组工作中，新老员工尤其是一线工人，公司应如何对这些人员进行系统培训，使之完全融入恒伟公司的文化之中。 第二，公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个员工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。但调查了解到，有的工人认为工作很忙、很累，有的认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。。。。。。此外一线职工中正式对车间管理人员将他们与临时工一样看待的看法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工与临时工一样干体力活他们认为很不妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 第三，技术人员分为两块：一块是技术研究开发部，另一块则是分布在车间里，