[企业组织结构调查_修改版.ppt

案例分析：主要内容 一、浙江吉利控股集团 二、鞍山钢铁集团 案例分析一： 浙江吉利控股集团 浙江吉利控股集团有限 公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过 200亿元。 集团总部设在杭州，在 浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。  吉利及其旗下品牌 吉利的企业文化（二） 企业愿景：让世界充满吉利！ 这是吉利集团对世界最美好的祝愿。 “让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！ 安全是人类生命的根本保障， 环保是人类生活的基本诉求， 节能是人类生存的必要条件。 在用户更加关注安全、环保、节能的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。 吉利人以此为己任，为此而奋斗！ 吉利的企业文化（二） 企业文化建设方向：人性化神经管理 军事化高效执行。 充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明是吉利企业文化的重要组成部分，是企业经营管理的具体行动纲领，每一个部门、分厂、车间都必须要体现充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明的管理精神。都必须要建设一个虚拟“跑马场”，按照赛马不相马，公平、公开、公正地基本比赛规则，实行一目了然、优胜劣汰的阳光管理。 ——李书福 吉利集团组织结构——矩阵制 吉利汽车战略转型 经营管理信息化 从2007年开始，中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。 2008年，一个全新的“吉利”，正以向汽车技术领域纵深不断进军的姿态，崛起在中国汽车工业的地平线上。 吉利经营管理模式的转变（一） 在经营管理模式方面，将从专业制造、加工橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃形结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。 吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。 吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。 吉利经营管理模式的转变（二） 吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。 “以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。 “三链协同”：即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。 经营管理信息化策略（一） 一、以吉利自己培养的IT团队担纲实施各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程。 二、在最短的时间内以较少的投入实施集团计算机机房改造和搬迁、各新基地的弱电和通信系统与工艺基础建设，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流提供可能。 三、在汽车行业中率先实施基于SAP的汽车产业解决方案的会计科目转换，实现既满足国家新会计准则要求又符合集团财务管理特点；实施企业门户建设项目，为集团建立全面信息化提供良好条件。 四、建立一支有理想、有抱负，懂技术，懂管理，肯钻研，敢碰硬的信息化实施团队和维护团队，形成较健全的集团统一管理和现场及时服务的管理体系与工作规范。 经营管理信息化策略（二） 自主开发吉利ERP＋看板管理系统、PDM管理系统，P—SCM供应商管理系统，售后服务管理系统，呼叫中心，人力资源管理系统，CPC办公系统及视频会议系统等信息化项目成功运用，提高了企业管理水平。 吉利汽车在国内已率先设立了创新成果应用平台，以自身为载体，使大量的新发明、新专利、新材料、新工艺的产业化转化成为可能。目前已经取得BMBS（汽车爆胎监测与安全制动技术）和电子平衡动力