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关于房地产企业异地开发项目的管控思路 解美川 （江苏佳和置业有限公司，江苏常熟） 【摘要】 属于高地域性的房地产行业，对于“多项目” 、“跨区域”开发项目的管理是一个成长型企业必然面临的管理问题。房地产开发企业的开发项目是成本和利润中心，做好房地产异地开发项目的管控工作，实行目标控制，授权控制，不相容职务分离控制以及分级管理强化职能专业化程度，按照开发项目价值链形成过程努力做好6个重点管理内容的风险控制，确保开发目标的实现。 【关键词】“多项目” “异地”开发；管控方式；专业化管理力度；风险控制；投资估算；成本控制 江苏佳和置业有限公司，是于2004年在常熟成立的房地产开发企业。在短短的四年时间里公司连续在常熟开发了“佳和水岸” 、“佳和云筑” 、“琴湖广场”等5个住宅及商业项目，累计开工面积近50万平方米，近期又北上宿迁地区的泗洪县城开发建设“泗洪·佳和世纪城”项目。正处于成长期的房地产开发企业如何做好异地项目的管控工作是公司面临的重要议题。 经公司管理层反复研究，并参考其他开发企业的管理办法，提出了适合本公司的异地项目管控思路。 1. 管控方式选择的目的和内容 房地产开发企业属于高地域性的行业，对于“多项目” 、“跨区域”开发项目的管理是一个成长型开发企业必然面临的管理问题。项目管理理论精辟地指出“项目管理的精髓，一是系统思考，二是受控” 。 房地产开发企业面临着大量项目管理问题，在保证项目管理实施主体对项目全面管理和系统思考（整体性、最优性、关联性、实践性）的基础上，在房地产企业内部实施高度有效的内部控制就显得尤为重要。 现代房地产企业内部控制的方式主要有：目标控制、授权控制、不相容职务分离控制、文件记录控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制等几个方面。从房地产开发项目价值链形成过程看，房地产开发企业又应从市场调查、产品研发及建筑策划、规划设计、工程施工、材料采购、销售及售后服务等环节实施控制，以实现开发利润最大化。 泗洪项目管控方式除了上述内容外，关键涉及到房地产企业集团内部的总公司与项目部、总公司与项目公司及子公司的管控管理面临着组织管理体系内部权限的分配问题，即集权和分权的关系和尺度问题。也即是以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理阶层的问题。 总之，管控管理制度的选择的基本目的就是如何确保企业组织健康运行，而健康运行的前提除了企业各项业务的常规制度管控办法外，还要正确处理好集权与分权的关系；直线职权、参谋职权与职能职权的关系；个人管理与班子管理的关系等。 2. 管控方式的选择和方法 江苏佳和置业有限公司按照虚拟的集团公司模式在运作，其现组织构架的职能部门设置有：战略发展部、规划设计部、营销部、工程部、成本部、财务部、总师室、总经办共6部1室1办。根据公司目前开发规模、结构、经营特点、管理水平、项目分布范围以及其他种种相关因素，对跨区域的泗洪项目，为了保证公司既能把握项目方向、控制好项目开发活动，又能充分发挥项目公司组织对项目系统思考和控制的主动性和创造性，根据上述开发企业管控内容和方法的分析阐述，建议对泗洪项目的管控方式除进一步加强企业各项日常制度的严格执行控制外，着重抓好如下环节工作。 2.1 合理划分和配置职能职权，强化各级职能专业化管理力度。 ①为了有利于跨地域开发项目的管理控制，必然形成合理划分职能职权的分级管理方式。建议在决策职能的纵向分配上，经营决策权集中在总公司或集团的最高层，泗洪公司拥有同公司对口职能部门下放的具体业务决策权和执行权限，基本上按照总公司的决策从事具体的项目开发活动。 在泗洪公司同总公司职能部门日常上下沟通协调上，授权分管副总组织实施。泗洪公司管理班子由总公司分管副总任行政副总及总协调，项目经理任工程副总组成。 泗洪公司同总公司对口职能职权的划分表： 泗 洪 总公司 职能职权划分 工程部 工程部 规划设计部 参照公司《管理标准》，项目部职责内容同时增加：1. 规划设计管理执行公司审定方案，负责日常的规划设计管理工作，变更权限享受公司副总审批权限。 2. 施工现场管理(质量、安全、进度、成本和文明施工、治安保卫等)以泗洪公司为主，工程部、规划设计部配合。 预 算 合约部 工程部 成本部 参照公司《管理标准》成本部职责内容，并接受公司成本部指导监督。招标和合同管理：总包合同（施工及材料设备）以总公司为主，泗洪公司配合；专业分包合同以泗洪公司为主，总公司工程部、成本部配合。 泗 洪 总公司 职能职权划分 财务部 财务部 参照公司《管理标准》财务部职责中第2、3、4、8、9、10条款开展工作。只负责现场（按公司审批的资金计划实施）出纳、费用核报、银行、工商、税务日常事务，项目总的资金管理权在总公司财务部。 综 合 办公