[关于转型的文章.doc

网点作为农村信用社最基本的销售与服务渠道,对树立农村信用社现代银行形象、销售金融产品、优化客户关系管理具有重要且不可替代的作用。农村信用社虽然网点众多，具有覆盖优势，但绝大部分网点仍属业务处理型的网点，专业营销人员匮乏、服务产品单一、网点功能不全，在当前利率市场化、金融需求多元化、交易渠道多元化的形势下，无法适应向现代银行转变的发展需要和外部银行业间的激烈竞争。因此，农村信用社的网点转型势在必行，如何调整优化、转型重塑网点，整合提升现有网点渠道优势，将成为农村信用社需突破的重大课题。 　　网点转型思路与实践 　　以南昌湾里联社为例，作为一家发展速度缓慢、存贷规模较小的联社，如何在竞争激烈的南昌金融市场上迅速“突围”，成长为具有较强竞争力的现代农村商业银行，实现自身的可持续发展，是湾里联社网点转型发展战略的重点。网点转型再造事关联社生存发展，已成为刻不容缓的当务之急。我们认为，推动湾里联社的网点转型再造，需要从以下几个基本方向入手，使网点销售拓展更加贴近客户需求有利于价值创造，网点客户服务更加亲和友好有利于客户经营，网点人员配置更加良好有利于网点转型，网点业务流程更加高效便捷有利于服务提升，网点绩效管理更加精益合理有利于统一经营，网点内部格局更加合理优化有利于服务营销，网点网络布局更加贴近市场有利于长远发展。 　　网点布局转型：粗放式投放转向精益化投放。一是加快网点网络布局调整优化，支持促进联社经营管理战略转型，密切关注目标区域的成长性与成熟度，关注产业经济带和新兴城区，有商圈支持的重点中高档社区，重点大型成熟的专业市场。二是要加快ATM、CRS等自助设备的总量投放，配套推进自助银行等自助服务渠道网络布局调整优化，促进柜台简单业务迁移；三是区分“轻重缓急”，推进落实网点及自助银行建设规划，向效益高或效益前景明确可期的重点区域倾斜政策资源、费用资源、设备资源，以点带面，促进全联社渠道建设管理整体水平的提高。四是在资源稀缺的前提下，坚持网点建设成本费用控制适度良好，促使网点、自助银行建设形成实效的原则，既要坚持成本收入比控制线，又要在具体单点建设上讲究费用投入经济适度良好，防止片面控制短期局部成本，引起渠道建设成本长期整体浪费。 　　按照这一思路，湾里联社一是向江西省银监局争取了2013年新设3个网点的指标，分别设在昌北经济技术开发区、红谷滩中心区、红角洲地区，实现网点的地域跨越。2013年9月，位于红角洲的岭口路信用社完成建设，试营业仅四个月，存款余额已超过5亿元，标志着湾里联社网点布局计划迈出关键一步，走出去发展战略取得实质性进展。二是对湾里城区2个低效网点制订了向市区金融服务相对空白地区搬迁的计划。三是制定自助银行发展计划，向公安部门申请在南昌市范围内布设自助银亭20个，并制定设立自助银行寻址奖励办法。 　　网点功能转型：对不同网点进行不同经营定位，主要分为以下几类：一是全能型金融旗舰店，即将网点打造为设施到位、功能齐全、流程顺畅、服务规范、产品丰富、队伍过硬网点，成为对接优质客户，展示企业形象的窗口；二是特色型金融超市店，即具有区域特色或业务特色，为区域产业和居民服务的特色网点；如湾里联社将辖内网点打造成七个不同的特色服务中心，每个网点都是一个特色的金融产品超市。三是便民型社区零售店，即为方便居民生活，在乡镇、社区、学校、厂区等居民密集地设置服务网点。四是自助型社区便利店，即在有一定服务需求的片区投放自助终端，成为24小时自助营业网点。 　　网点客户服务转型：无差异化服务转向差异化服务。传统的不分产品不分客户流水作业型的客户服务，已经不能适应当前客户需要，网点客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品、分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务（大众客户提供标准化服务，中高端客户提供个性化服务和增值服务）；从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务（大堂经理引导，简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财中心服务），从整体上使网点服务资源得到更合理高效的优化配置，实现“不同层次的客户、到不同的服务区域、享受不同的服务”。 　　依托客户信息管理系统，湾里联社对全区存贷款客户进行了初步分类，对优质客户进行差异化服务，一是在服务措施上，建立VIP室，提供优先服务，对客户的生日、节日等提供关怀服务，并在岭口信用社建立高等级的联社私人银行中心，为顶级客户提供体育运动、免费订机票、医疗健康、餐馆接待等增值服务；二是在营销策略上，对贡献度较大的客户实现贷款利率优惠，服务收费优惠政策；三是在产品策略上，为优质客户提供定制服务，与信托