企业生命周期笔记企业生命周期笔记.doc

企业生命周期，[美]伊查克?麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。 Corporate Lifecycles，Adizes?I 导言 爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。 第一部分：企业生命周期 绪论：企业成长与老化的本质 阶段 成长阶段 盛年期 老化阶段 灵活性 高 中 低 可控性 低 高 低 P10图 一．问题的实质 管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。 成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。 二．正常的问题与不正常的问题 正常问题： 常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同； 过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。 不正常问题：复杂性问题、病态问题 企业自身能否解决 在企业生命周期这一阶段是否常见 能 不能 是 常见型 复杂型 否 过渡型 病态型 第一章．企业生命周期的描述：成长阶段 一．企业孕育期（courtship stage） 确立所要承担的义务 创业者的产品导向：预言家还是利润迷？ 为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。 美梦成真还是仅仅成为创业空想 孕育期 正常现象 不正常现象 兴奋不已，经过现实检验 对所承担的义务未进行现实检验 创业者承担了现实义务 创业者只有不切实际的幻想 产品导向，对产品增加附加值承担了义务 利润导向，只考虑投资回报 所承担的义务与风险相当 所承担的义务与风险不相当 创业者掌握控制权 创业者控制地位不稳定 二．婴儿期（infant stage） 企业在婴儿期的问题 资本不足的问题 风险资本家：小红帽故事中的狼外婆 创业者承担的义务 许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。 行动导向与缺乏计划和制度 在婴儿期，不存在权力与责任的授予。 企业婴儿夭折 婴儿期 正常现象 不正常现象 所承担的义务没有因风险而丧失 所承担的义务因风险而丧失 现金支出大于收入 现金支出长期大于收入 辛勤的工作加强了所承担的义务 所承担的义务丧失 缺乏管理深度 过早授权 缺乏制度 过早地制定规章制度和工作程序 缺乏授权 创业者丧失控制权 独角戏——但愿意听取不同意见 刚愎自用，不听取意见 出差错 不容忍出差错 家庭支持 缺乏家庭支持 外部支持 由于外部干预而使创业者产生疏远感 三．学步期（go-go stage） 机会优先 被动的销售导向 在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。 快速成长 缺乏连续性和重点 因人设事的企业 创业者陷阱（founder’s trap） 授权与分权 当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。 学步期的企业是不能分权的。 创业者遥控 第二章．再生与成熟 一．青春期（adolescence stage） 青春期企业的最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性。 职权的授予 2．领导风格的改变：企业家向职业管理人员的转变 3．目标转换 冲突有多种表现形式： 老人与新来者的冲突 创业者与管理人员的冲突 创业者与公司的冲突 集体目标与个人目标的冲突 4．正常与病态——分道扬镳 青春期 正常 不正常 合伙人或决策制定者之间、管理型与开拓型的人之间发生冲突 退回学步期，或陷入创业者陷阱 暂时丧失远见 创业者被排挤出企业 激励机制助长了错误行为 企业在赔钱，而个人获得奖励 授权摇摆不定 由于权力变来变去，日常工作瘫痪 制定的政策没有坚持 信任丧失 董事会对管理人员加强了控制 董事会解雇创业者 二．盛年期（prime stage） 1．特征： 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用 视野的开拓和创造力的发挥已经制度化 注重成果，企业能满足顾客需要 能制定并落实计划 企业能承受增长大压力 分化出新的婴儿期企业，衍生新的企业 企业表现超群是意料中事 各阶段典型病症 发展阶段 正常 异常 婴儿期 没有授权 资本积累时间过长 学步期 重点太多 自大，权力过于集中 青春期 会议太多 窝里斗 盛年期 训练有素的员工不足 自满 第三章．企业生命周期描述：老化中的企业 一．稳定期的企业（sta