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六十分钟营销术 揭开成功网络营销组织的奥秘戴乔治 (Georges Desvaux);彭显伦(Jacques Penhirin) 电子商务正一步步从新生事物发展到常规做法。要想保证长久成功，营销职能必须转型，成为反应快捷、重点突出的组织，利用多渠道资产，产生一流的客户体验。成功的电子商务之所以成功，是因为它们有一套独特的方法，如独特的营销结构、流程和技能等。因此要想实现电子商务领域的成功，必须： 确定网络化、以客户为中心的组织架构 * 根据客户周期规划营销组织，把获取和保留客户二项活动分开；* 指派市场细分和客户周期经理，管理不同细分市场的转化和客户忠诚；* 组建独立的电子商务业务，并下设网络营销单位，其人员作为联络员和其它渠道协调 根据客户投资回报率，实施六十分钟营销活动 * 如没有数据衡量投资客户层面的投资回报率，则利用客户获取成本和利润率率等替代因素确定回报率* 确定明确的优先顺序，用正式的标准衡量成功，对表现不佳的业务快刀斩乱麻地予以清除* 采用“快速推广”法开展营销活动，跳过产品上市前的测试，在后期才作必要的调整 培养新的营销技能 * 组建一支专业的团队，并灵活掌握人才遴选标准和人才招聘渠道* 招聘遵循“自下而上”顺序，而不是首先就招聘高层职位人员* 保证首席营销官（CMO)站在客户立场，保证客户是公司一切决策的核心依据 近日，商业报刊一直连篇累牍地报道网络公司的失败。尽管在网络业的大浪淘沙中不乏被淘汰者，但有一类网络业的成功企业正在悄无声息地崛起。它们既包括纯粹的网络公司，也包括传统公司麾下的电子商务业务单位；既有B2C型业务，也包括B2B业务。它们究竟有什么不同之处？有什么可供借鉴之处？ 过去几个月内，麦肯锡公司和哈佛大学商学院的Tom Eisenmann和John Deighton教授合作，从领先的300家北美网站中精心挑选出了65家电子商务企业，对其高级营销主管展开了调查。我们使用的衡量指标包括销售量、利润率、Media Metrix提供的访问量数据，还有外部网站排名等。最后，我们通过30多次深入访谈，对业绩成功者和业绩不佳者进行了对比，剔除了其间的差异性因素，然后对以上结果进行了分析。 尽管我们所调查的公司大部分都有很好的业务模型，成功者和失败者之间的业绩却有天壤之别。电子商务之所以成功（或预期成功），是因为它们有一套独特的方法，如独特的营销结构、流程和技能等。 这些提升业绩的要素包括： * 运用网络化、以客户为中心的组织架构，并指派客户周期经理，以便组织的重点更突出，更有利于营销投资； * 在业务长期战略上立意高远，但是也要保持较短的营销周期，并根据客户层面的投资回报率，优化营销活动（有时每小时都有更新）。 * 设立首席营销官一职，在所有的营销决策中以客户角度，保护客户利益，首席营销官所参与的决策包括合作伙伴的选择和合作谈判，他还要负责尽快组建一支专业化的网络营销队伍 具备以上所有因素，在电子商务中的成功就指日可待了。但是，要想正确运用上述方法，还得换个全新角度审视你的组织 建立网络化、以客户为中心的组织 大部分成功的企业以客户“生命周期”为依据，组织自己的营销职能。它们不是纯粹在获取客户上做文章，而下工夫发展与客户更深层的关系（参见图表一）。另外，成功的公司把客户的获取和客户的维持活动截然分开。力求用最低的成本获取客户，争取到高利润客户，另外他们还需发挥自己的品牌经验，并对媒介和信息传递的决策进行评估。而维持客户的团队则争取客户的回头率，增加客户购买次数和返购率，借此延长客户生命周期。在客户维持方面做得比较成功的企业甚至更进一步，设置市场细分和客户周期经理，共同负责各细分市场客户的转化和维持。 而在业绩不佳的电子商务企业，在获取和维持客户上却没有明确的组织划分。他们以渠道而非客户为中心，根据使用媒体的不同，把组织分为网上和网下团队。结果，在客户获取上就不得不付出高昂的代价，总结起来，这是因为他们成功者那样，使用成本最低的工具去获取客户，所以不能持续地优化营销费用方案。另外他们也不能有效评估获取和客户维持客户的总费用。 客户周期管理 网络营销的成功企业能够了解其客户群所包括的各个细分客户，并区别对待，针对性地开展营销活动，刺激他们的消费，另外他们能有效管理客户从第一次使用到成为忠诚客户的转化。因此，成功者更有可能抓住网络提供的新机遇，如提供个性化产品和服务，这样能进一步改善客户关系。在我们的调查中，57%的成功者能根据客户资料发展个性化产品和服务，而在业绩不佳的企业，只有14%能够做到这点（参见图表二）。成功企业还积极通过跨功能的客户周期经理，监督客户的购买行为，了解哪些客户消费支出较多或较少，哪些可能在客户消费周期中上升或下降。这种通过组织方式实现的区分更有可能提高业绩。