第九任职资格通道设计一.docVIP

任职资格通道设计 本节涉及的内容为任职资格标准和认证实施八步法的步骤三，任职资格通道的设计一般要考虑如下问题： 任职资格通道的设计对象 由于不同职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。 由于不同职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。 基于前面的分析，任职资格通道的设计对象是职位族，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。 二、任职资格通道的模式 任职资格通道设计即是根据不同职位族类的发展特点，确定每个族的能力发展的级别长度，级别越多表示发展通道越长。 任职资格通道设计需要体现多通道的发展特征，即不是“千军万马都抢独木桥”，不是所有的职位发展都趋向做管理者，而是每个职位族都有广阔的发展空间，一般我们采用H理论来加以体现，如下图所示： 图3-6 职业发展通道设计H理论示意图 员工在本职位的发展通道上得到发展，通道之间的薪酬是拉通的，保证了员工即使不用做管理者，只要自身的专业能力提高，也可以拿到管理者或者领导者的薪酬，这无疑在很大意义上提升了对员工的工作激励性。 如上图职业发展通道设计H理论所示，一般在设计中，初做者特征是进入该职位1年左右的员工，不具备职位需要的工作经验；有经验者是进入该职位2年以内的员工，具备的可重复的经验。根据员工的发展和离职特征，在2到3年左右，会进入员工的迷茫和离职高峰期，在这个时期就需要有个分流的选择，即需要针对员工的特长、爱好和能力发展选择，选择是走管理通道还是走专业通道，不同的通道走向的结果是不同的。 上图体现的是一个职位内的发展通道，员工当走向职位的高能力阶段时，还可以实现不同职位间的横向发展。 三、任职资格通道设计原则和考虑要素 战略和业务的考虑 公司重要的和具有核心战略价值的职位族的发展通道，要长于其他的职位族，而不以人的多少作为划分通道长短的依据。反而观之，某些职位族虽然可能人数多，但是如果不属于公司核心价值的员工，公司对此职位类可以不设计发展通道。这体现了人力管理的投资资源的价值化倾向，即在有限资源下，投资给对公司产生更大价值的职位和员工。 如，某公司根据以上对职位的价值特征分析，确定如下通道： 技术任职资格分为六个级别：1级～6级 营销任职资格分为五个级别：1级～5级 专业任职资格分为五个级别：1级～5级 干部任职资格分为三个级别：3级～5级 专家和“过来人”的成长经验 在公司和行业中从业时间比较长的专家和“过来人”，能够清晰描绘出一般员工的成长规律和发展路径，如从一个新员工，需要花多少年成长成为一个资深专家，这些经验对于通道设计非常有帮助。 一般可以考虑以公司中该职位的最高水平者的标准为最高倒数第二级标准来开展设计。如某公司CTO的技术水平最高，如果以他为标杆定位技术5级，则总的技术通道可以设置为6级，最高级可以为空缺。 每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异 每个通道中到底有多少级别，必须体现出级别和级别之间从量变到质变的差异，这些差异可以体现在应负责任不同、对流程优化和体系变革所起的作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同等方面。 如下表中，体现了作为销售特征的客户经理，在任职资格通道中从一级到四级的发展过程中，其能力如何从量变到质变： 表1-5 具有销售特征的客户经理四级胜任能力对照表 序号 一级客户经理 二级客户经理 三级客户经理 四级客户经理 1 在直线领导的指导下，根据任务指标制定个人行动计划，并按计划实施，及时反馈实施结果或实施中的问题，寻求资源帮助，保证计划达成 对指标结构进行简单分析，分解制定相应的个人或小组阶段执行计划，并根据阶段计划完成情况制定或调整补充执行计划，在保证个人计划的达成的同时，给小组计划达成提供支撑 根据部门或分管范围的核心工作，理解指标内涵，对指标结构进行分解，并根据资源情况进行指标分配，指导下属制定分解计划，在完成个人承担任务指标的同时，跟踪、督导部门或分管范围的计划执行情况，对团队指标达成结果负责 根据核心工作方向，理解指标与指标实现的价值链的关系，通过对指标实现因素的评估，分析实现KPI路径，进行指标分解，并指导他人制定执行计划，在完成个人承担任务指标的同时，跟踪、督导所负责的核心业务计划执行情况，对核心业务指标达成结果负责 2 根据工作任务要求，负责收集、整理集团客户信息、竞争对手情况等市场信息；根据管理要求建立并维护客户档案；及时向主管反馈市场情况 负责收集、整理集团客户信息，行业动态、竞