[关于联想企业的问题.docVIP

1、当家人就是柳总的接班人要具备哪些条件？ 这个人是我的朋友也很信任，我把这些事都安排好了，大家一致讨论，认为确实有把握，这个做联想当家人第一当然还是目标要高远，就是刚才我讲一定要有很高远的目标，第二情商要很高，胸怀很宽广，他能跟比他强的各种不同的同事在一起形成班子，研究问题。胸怀大概以天生为主，但是你可以考察，你可以看，可以了解，在我这我希望他们跟我一样，不求个人的钱财有多少多少，而更注意了是整个的我们这个团体，包括联想整个这个团体，大家能够都比较富有，但是他也会，生活得会更好，这里面我们有一个理念说，这个巴非特跟比尔盖茨很了不起，他们最后把他们的钱都捐到了公益事业上为全人类造福，我想我们先为我们熟悉的人造福，先把我这点东西，分给我们的同事，让大家更积极一点，然后整个创造出的财富为全人类造福，这样的话会更好一些。 2.找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚； 3.触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。 3、联想的战略路线？ 信息产业领域内多元化发展 ，以中国市场为主，形成几个自制产品系列，将研发放在子公司、建立中央研究院，充分利用股市进行融资 4、柳总在什么环境下出山？ 在2004年收购IBM PC业务后，联想一直没有理清自己的定位，先是将主要精力放在高端的商务市场，这一块是IBM此前的主要目标市场，试图借此树立联想的高端品牌形象。然而，在这段时间内，PC的个人消费市场却在迅速增长，同时个人消费的笔记本电脑价格大幅下降，定位高端商务用户的联想PC显然无法适应这些个体消费的需求。在是否要开发适合个人消费的PC产品、以及开发何种档次的个人消费PC产品这一问题上，联想显得犹豫不决，错失了最好的时机，导致了部分用户的流失。 联想集团公布截至2008年12月31日的第三财季业绩显示，联想集团亏损9700万美元，为联想在过去11个财季以来的首次亏损在去年开始流行的上网本上，联想也让华硕等竞争对手走在了前头，甚至在惠普、戴尔等公司纷纷推出了上网本产品后，联想也没有面向市场推出合适的产品，导致联想在这一部分市场的竞争上也处于劣势。“低价的上网本在全球经济衰退中表现依然抢眼，但是消费笔记本市场已经不会再像前几年一样高速增长，这让联想比它的竞争对手更容易受到金融危机的影响。”这次联想金融危机以后，业绩大幅度下滑，一方面是由于金融危机是导火索，一方面和管理层的短期行为有关系我知道亏损的直接原因是因为世界金融风暴，因为并购IBM以后，在国外的主要业务就是卖电脑给企业客户，这些客户削减成本的主要方式就是停止更换设备，然后才是裁员。根据统计，欧美50％以上的企业都停止或大量缩减购买电脑，所以这立刻对联想的营业额产生影响。但柳传志承认，亏损的根本原因还是内部原因。他说，并购IBM之后，企业的外部商业环境发生根本变化，企业的治理结构发生根本变化。苹果是带路的人，走的比较早，他的带着十万个内容供应商成为伙伴，成为他的运营者作者，这样服务里面可以拿到费用，主要的是他在中国，中国有大量的客户和市场，但是在中国有中国的特点，就是怎么样通过我们在做操作，这个操作系统的时候，把这个操作系统加上一块，能够使我们和内容提供商，服务商，包括阿里巴巴淘宝，新浪，腾讯，等等等等，百度能够对接的最快，使我们最方便的按一个键立刻可以出现中国客户需要的东西，这是我们具有优势的地方，另外就是苹果的乔布斯先生，他的师爷非常高原，面向全世界，中国只是表示出兴趣而已，他没有太注重怎么和中国的服务商去配合，我们当然要小心的配合，我看到马云先生的时候首先是我发出微笑跟他握手。4P战略：就是产品、价格、渠道、促销 STP战略：市场细分、 目标市场和市场定位 “田忌赛马，以上下”——正确的市场定位。 “汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。 最主要的还是谋定而后动，我们并购的时候为什么IBM要卖这个东西，为什么IBM他亏，到了我们手里就能有利润，我们到底要买什么东西，比如买品牌，买技术，买国际资源，这些东西能不能真的买到手，比如说品牌，你把这个公司买到国际员工都走了，这个问题怎么解决，一一都细细考虑一遍，真的让我最后下决心，动手敢做的一个原因就是我们对这个产业的了解大于其它公司，我们的市场份额达到了30%几，当中还跟戴尔打了一场恶仗，当时戴尔从美国横扫欧洲，把我们也打得节节败退，我们细细研究了戴尔的做法，研究出正确的战略和很强的执行年历。 04年一年，后来已经压住了，这些东西实际上是我们对行业渗透的了解，但是出国以后，水深水又不一样了，国际市场和中国市场部一样，国际员工的管理也是不一样的，在这种情况下，我们决定应该由国际人士担任CEO，我们在边长上先站着看，把这个看明白了，我们再上去，没有等到这个时候，中国出现金融危机，金融危机我们也有很大的问题，这时候我不得不出售，这里面有一条，