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 基于战略的人力资源规划 目前，似乎任何一个有关于宏观经济形势和基建投资的话题都要比人力资源更值得讨论，然而我们还是选择了人力资源这个话题。 年初一般被认为是人员离职的高发期。在职员工，也将面临年终考核、制定来年工作计划等一系列问题。在这种情况下，企业应该如何留住核心员工，如何保证员工的士气，如何给员工提供更大的发展空间都将变得非常现实。 近日，在郑州举行的中国工程机械第六届营销高峰论坛暨2008年中国工程机械工业协会代理商工作委员会年会上，“基于战略的人力资源规划”的大会主题，吸引了来自全国各地的近200名代表，而来自国内外的知名制造商企业、行业内具有影响力的代理商以及专业人士就人力资源的问题各抒己见，其中不乏精辟之言。 “钢铁大王”安德鲁·卡内基曾经说过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”比尔·盖茨也说过类似的名言：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软”。如今，“人才”已经成为企业核心竞争力的关键，而员工的选、用、留以及企业培训体系的建立也成了一个恒久不变的话题。 用人之道 人力资源，从成本到资产 很多企业把人看作成本，经济不好就裁员。其实人不光是成本，还是资源，是资本。人力资源管理的最高境界就是把所有人的最大潜力发挥出来，个人价值实现的同时也会给公司带来最大的收益。 在特雷克斯，CEO是公司最底层的人，最高层的是我们的员工，CEO要为公司所有人服务。而经理不是用来管人的，是用来支持整个团队的。特雷克斯有几方面值得借鉴。第一，诚信。这已经成为全球人的共识，这其中要强调的是透明，很多事情需要沟通，给出准确的信息，这样就少了猜测、怀疑、不理解和不公平，管理层就可以把更多的精力放在其他工作上。 第二，勇气。这跟企业文化有关系。在中国，很多员工胆小，不敢犯错，不敢冒险。在特雷克斯，我们会考虑风险，然后去试行，绝不能因为人犯了错误对去惩罚他，而是要让他能从中学到很多东西。管理最忌讳的是失败了之后对进行者斥责或惩罚。 第三，授权。施行扁平化管理，中间层级不要太多。如果中高级控制欲很强，很多东西都要通过他过目签字，就会降低一个组织的工作效率。现在，我们对很多工作都进行授权，授权有一个原则，就是把公司的系统流程和政策讲清楚，让他去发挥。 第四，社会责任。特雷克斯一直都非常注重社会责任，作为一个商业体，从社会中获得收益就要对社会有所回报。 现在我举个例子，讲讲特雷克斯的业绩考核系统。公司一年中人力资源干什么事情都是按计划执行，雷打不动，整个公司在全球的运作都是围绕着计划在做。全年的计划会列成一个表，在什么地方做什么事情都能一目了然，而且整个计划由CEO全程参与。表中有很多东西，包括业绩考核，这是人力资源管理的核心问题。我们会给员工制订他要达到的目标，然后会从3个方面考虑如何对他们进行考核：第一，他为什么加入特雷克斯？第二，他在这里有什么计划？第三，公司能给他什么回报？这是双方的，是一个契约，只有双方满意才能在一起，个人目标对业绩考核非常重要。每一个员工都有另外一张表，这个里面有他的简历、目标和人力资源的信息，我们会评估他的目标，潜力有多大，有没有跳槽的风险，这些评估出来以后就会有行动跟踪，这些不是人力资源部来做，而是由直接上司来做。这中间还会涉及到他的职位、薪水和奖金等，将考核与薪酬挂钩。 点 评： 郭辰：企业在招聘时一定要做一个判断，即这个人与公司的结合点在哪儿，是为了高工资，为了有很高的职位……这很重要。企业各个岗位一定要有规范而明确的任职资格和模型，而且要加强评价和考核。然后，要给授权的岗位设定一个目标，如果其真能担当重任，就要对其进行培训。授权之后，领导要有一个良好的心态，支持下属把工作做好。 （郭辰，美国最大的培训公司——ＡLOMO公司特约讲师，正略钧策管理咨询有限公司高级合伙人。） 建立销售型的人力资源构架体系 结合柳工在人力资源管理方面的经验，我重点谈几点。一是人力资源管理要先有战略目标。柳工的定位是发展成为国际化的企业，同时我们也希望我们的代理商能成为行业的佼佼者，进入本地区的前3名。那么基于这个战略目标，就要对员工要求、组织架构和培训等进行相应的设置。 二是要提高人员的能力，培训和培养必不可少。一个企业的竞争力是员工专业水平的体现。要提高企业的竞争力就要对员工进行专业技能的培训，针对财务经理、业务经理等各自的岗位要求进行培训。 三是个人是否认同公司的企业文化很重要。通过培训，个人能力提升之后，他是否还愿意在企业里工作，这就需要企业文化发挥作用了。看这个公司的企业文化所产生的魅力和凝聚力是否能吸