卓越校长的7个习惯.doc

卓越校长的7个习惯 习惯1：做一名果断的管理者 果断是一种心智状态，影响着你和教师们日常（惯常的）互动时的沟通方式（口头言语和肢体语言）和行为方式（行动）。与一些不太有效的领导类型如攻击性强或者犹豫不决相比，这是一种积极、直接的领导方式。 果断的管理者的特点是：（a）成熟自知；（b）不会把教师无法正常工作的困难完全揽为个人的责任；（c）不会因教师的不当行为而忽略学校的使命。他们能够设立界限，将自己与教师区分开来。以下是善于自知的管理者们所具备的区别于那些或偏激或软弱的同事的能力： 能将自己视为与教师们不同的个体，对他们的情绪和问题保持尽可能少的焦虑。 和愤怒、苦恼、倦怠或困惑的教师交往时，平和镇静，就事论事，正视眼前发生的事情，而不去担心明天将会怎样。 足够成熟。在决策前，能够通过个体内心的价值观明了他人的实际情况，而不是一直试图找出他人的想法或者“随波逐流”。 足够智慧。明确并致力于个人的信念和目标。 愿意对个人的情绪状态和后果承担责任，而不是责备他人或归咎于不合作的氛围、性别或环境等其他因素。 ? 习惯2：做一名个性的示范者 与问题教师打交道是教学领导者的核心职责。要有效地实现这一任务，你必须首先致力于成为一名个性的示范者：你要成为一名模范，你的价值观、言语和行为均值得信赖、诚实正直、真实无虚、尊重他人、慷慨无私、谦卑礼让。 你需要表现出以下一些我们在前面说到的个性特征：值得信赖、诚实正直、真实无虚、尊重他人、慷慨无私、谦卑礼让。 习惯3：做一名有效的沟通者 沟通者是真诚且开放的人，具有倾听、共情、互动的能力，并能够与教师以切实有效、帮助、鼓励的方式进行交流。 当涉及与问题教师打交道时，此情境下的核心词语是“有效性”。虽然你会有大量为教师提供咨询的时机，以治疗或帮助他们，与他们互动。但作为一名沟通者，你永远都不应该试图去诊疗、医治他们，甚至一些有可能在情绪上或心理上给教师带来困扰的非正式咨询也不应该做。 当校长与教师的关系面临一个临界点，即有可能从成熟的思想交流和健康的探讨转向不健康的问题教师控制了校长时，明智的校长是非常敏感的。校长的助人能力应该被运用到去传递期望、给予支持、建议选择并提供教学资源，但永远不要去“死死盯住”问题教师。 习惯4：培养积极的校园文化 文化由组织中事务运作和人们行为的规则与期望组成。当你成为一名校长时，无论是第一次担任此职还是在一所新学校里担任此职，都要马上开始分析你所在学校里的文化规则。此外，要注意它的学校氛围，学校里的成员对于现有的某一个具体规定是如何看待的。运用一些正规的评估，比如学校文化建设指南（资源B），以及非正式的观察，包括在办公室、走廊、教室以及教师的工作室里。一旦完成你的评估分析，你就该开始工作，改进规则中影响学校使命达成的消极方面。 习惯5：做一名突出的贡献者 要提高教师的满意度和有效性，就要多关注他们的需求：做一名贡献者。一名贡献者是服务型领导(servant-leadership)，是鼓励者，也是促进者，最重要的任务就是为他人的成就作贡献 要使教师有效而满意，他们需要什么呢？金钱、相关利益和其他工作保障当然是很重要的。实际上，如果金钱和其他物质利益是唯一推动有效教学的必要条件，我们众多的城市学校就会获得比上述图表所描述的更大的成就。生存确实是必要的，而教师们要成为卓越的教师，不仅仅是需要这些一般的物质保障，尤其是在现有的教学要求下。（参见第五章倦怠教师的案例研究） 习惯6：开展果断的干预 习惯6主要是让教师们意识到妨碍他们有效教学、阻碍大家达成使命的一些行为。 要应对问题教师，你就必须“踩踩他们的脚趾”。苏珊（Susan Scott）（2002）将我们做这些事情的遭遇描述为“激烈的对话”。她指出，一场“激烈的对话”是“我们发自内心，真正将我们自己投入到谈话中，使谈话真实有分量”。 为了帮助你应对校园中的“大象”，我整理了“因爱而实话实说”、“严苛之爱”、“激烈的对话”和“动机访谈”的可操作性特征，总结出一个系统的方案，称之为果断的干预（Assertive Interventions，AI）。这是一个沟通的工具，帮助你在教师愤怒、苦恼、倦怠或困惑时明白该说些什么，要保持诚实、尊重他人且充满自信。第二章描述了果断干预的一些特征，并提供了一些干预的实例作为参考。 习惯7：从今天就开始做 从来就没有一个所谓的“理想”时间去面对那些行为不当的教师，如果有，那就是今天。一些人建议说，先获取教师的信任是重要的，在你试图要就不当行为质问他们之前，要向他们证明，你是关心他们的。而我认为处理最严重的问题有三个重要的时机：（1）当你刚成为一名新校长时；（2）当教师刚被聘用或刚调入学校时；（3）当新问题刚出现或者教师的老问题再次出现时。 应对你的教师们，无论是刚聘用的新教师还是有多