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后发者如何实现超越？ 丁家乐????2009-3-10 18:04:49 与全球经济体的节奏基本保持同步，2008年的中国车市最终以6.8%的平均同比增长率告别了连续几年超过20%的高速成长。在一片刹车和减速声中，东风日产继续以同比28.9%的增长率成为国内销量排行前十位的乘用车企业中唯一没有调整产销目标而完成任务的企业。这家在2003年6月才成立的中日合资汽车企业，五年来累计销售量已超过100万台，企业的复合增长率达到68%，其成长速度在业内被称为“东风日产速度”。 中国汽车产业已经进入个性化消费时代，只有那些能够迅速、灵活、持续不断推出新车型的公司，才能够获得更高的成长。这就需要公司具有很强的制造柔性，兼具小批量的灵活性和大规模生产的低成本。成立仅五年多的东风日产拥有包括轿车、Cross-over、MPV、SUV等全系列的八款车型，年产能达到45万台。更重要的是，当大多数的中国汽车企业都因为无法解决拉式生产、Andon系统等具体的“精益”管理方法在本土环境中所产生各种意料之外的混乱，而不得不无奈地接受“我们的公司不适合精益生产”时，东风日产却能够在每百台车的缺陷点数、市场不良率、零部件库存周期等综合衡量汽车企业制造水平的指标上，达到甚至超越日产在日本本土的那些老牌标杆工厂的制造水平，这位后来的学习者不但避免了取法其上，得乎其中的结果，反而在某种程度上实现了对学习对象的超越。 今日焦点2009年3月12日 国有大行拨备覆盖率调至150% 银监会拟将国有大行的拨备覆盖率提高至150%，以防控不良贷款反弹，不过此举也会侵蚀银行的利润。 [访谈]苏宁：信贷投放高增长是一件好事 [回顾]“双降”关头 国有大行惊现不良贷款反弹 两会企业界代表抨击地方保护主义 香港证监会调查汇控砸盘事件 公立医院改革选点中小城市 追根溯源的学习者 “精益制造”的原型——丰田生产方式在1985年被美国麻省理工大学的研究人员发现之前，已经历经了三十余年不断的修正和完善，与其所处的外部环境有着高度的匹配性。但二十多年来，中国的汽车企业却常常被“精益制造”中那些具体的管理方法所吸引，甚至连那些日本汽车企业在管理其中国合资公司时，也往往会先从那些具体的做法入手，做出严格遵照日本工厂规定的要求。这种折其一枝移植到中国企业之中的学习方法，不免会引起各种各样的“水土不服”。 而作为日本“精益制造”另一代表的日产生产方式(NISSAN Production Way)将精益的核心理念表述为两大“不懈追求”：不懈追求与顾客同步和不懈地把问题明确化并采取合适的解决方案。这也正是东风日产在合资时最为看重的一点。实际上，合资前拥有来自母公司东风集团、代工工厂京安云豹和技术合作方台湾裕隆三方管理和生产经验的东风日产，并不缺少某一项具体的管理方法和工具。他们需要的，正是一个能够将合资双方对管理方法的选择标准统一到一起的指导前提，并将其写入《东风日产行动纲领》。 在对日产生产方式的五项基本管理工具(标杆活动、人才培养、有异常就停线、时间和顺序遵守以及快速反应品质管理)进行实际应用时，东风日产清醒地认识到，与1933年成立的日本日产公司相比，自己成立时间短，员工普遍年轻化，在生产中积累的经验自然无法与日本本土工厂相比。这意味着，就算东风日产完全照搬日本工厂的做法，也无法在短时间内取得与它们一样的生产效率。故而它放弃了对那些在日本本土产生神奇效果的管理方法的顶礼膜拜，开始对每一种具体的管理方法背后的机理和思考方式进行深入追问，对传统的日产生产方式中不适合中国环境的做法进行本土化改造。这些改造甚至吸引了日产全球其他工厂前来学习，推动了日产生产方式的改善。而在这每一次追问和被事实肯定的过程中，东风日产做出正确判断的能力和自信也得到了持续的增长。 比如，与丰田的Andon系统一样，日产“有异常就停线”的目的就在于尽早发现问题，减少因制造次品而产生的无效劳动和浪费。但在中国工厂实际执行时，生产线却常因工人技术不熟练或缺乏判断力而造成错误停线。因此花都工厂的各大车间在实施这一做法时，也同时配备了一套严格的现场指导标准。如果作业工人发现任何诸如作业滞后、设备停止、物料缺失、零件不良等影响正常生产的因素，必须立即拉铃，向班长申报或请求支援。班长有3分钟的权限对拉铃故障进行快速解决。超过3分钟无法解决问题，则上报系长决定，系长的处理权限是5分钟，依次类推，科长是10分钟，处长及副总是30分钟，超过30分钟，副总或总经理必须赶到现场。而在对于拉线故障原因的判断上，也对每一个问题点所对应的负责部门、解决标准做出了明确的规定。 另一个例子是花都工厂对于“零库存”适用性的质疑。众所周知，“精益生产”中的即时生产所带来的最直接的好处就是可以实现“零库存”，降低生产成本。因此，这也是不少合资企业中的日