[戴春华谈服饰连锁品牌渠道营销.docVIP

时尚零售专家 戴春华老师谈 时尚品牌渠道变革（一） 品牌终端渠道变革：超级服饰卖场连锁模式 一：借鉴零售领域大连锁，提出新型终端 服饰行业除了目前实行品牌联盟方式，进军零售领域并获得终端话语决定权外，另外一种渠道变革是借鉴零售连锁业内的成功模式，比如家电行业的国美、苏宁等，期望在服饰终端领域形成超级终端，进而集中市场，赢得零售的话语权。本文以内衣服饰变革为例，分析类超级连锁型的服饰渠道终端的变革模式。 目前内衣行业出现由部分著名品牌倡导，未来商业模式走大整合、大卖场，以大连锁代替原有中小连锁的营运模式。 （1）可以有效利用资源优势，降低成本，以极具竞争力的价格，让利消费者，扩大终端销量，进而扩大市场份额。 （2）以店面品牌带动产品品牌，拉动品牌形象，对品牌的建设与提升也能起到很好的作用，尤其有品牌提出未来大卖场、大流通的“5S”店新概念： —Sevice优质服务 —Specialization专业产品 —Satisfaction愉快的购物感受 —Smile亲切的微笑 —slowdown休闲的购物环境等。 二：服饰大连锁模式构建的可行性 以厂家为主谋求大规模内衣连锁零售的模式，实际与市场上原有的中、小型内衣品牌连锁没有本质区别。 一是国美、苏宁的性质与内衣大卖场不同，国美、苏宁是纯粹的零售商、流通商，在整个消费品分销渠道中，理论上其立场是中性的，也就是国美、苏宁打造一个家电连锁的销售平台，各厂家、各品牌可以在这个舞台上各显身手。如果说国美、苏宁营销中的不“中性”，是因为零售商并不是消极等待消费者的被动反应，而是结合自己的市场战略，选择部分深度合作的品牌，以不同的条件来推广，对市场原有份额进行影响，让份额按照大型零售商的策略与利益进行新的分配，借此整合家电消费品市场。 以某品牌为代表的内衣大连锁，其零售终端的产权必然是某个厂家、某个品牌，其渠道立场理论上就很难界定为中性。品牌组合依然是本厂家的品牌为主，尽管每间店铺有多达200多款内衣样式，部份产品价格低幅高达40%以上，让消费者感觉到价格的优惠。但众多的产品中依然是主销某一厂家（即大卖场股东）的产品为主，这样的专卖店里，即使有卖其他厂家的牌子，但也是辅助性的、补充性的，别的品牌只能处于二流的地位，不一定能在这个舞台上得到公平、公正的市场销售机会。 二是需要慎重考虑的是，拥有上千平米营业面积的店铺，聚集上百个内衣的品牌，却只有内衣一个品类供大家选择，这种形式究竟能不能得到消费者的认可和欢迎？女装与内衣相比，女装的市场容量远远大于内衣，在百货公司中女装楼层的销售面积可以达到上千平米，这样的营业面积与女装销售才是匹配的，如果用如此之大的面积销售内衣，要做多少营业额才能匹配？零售不比批发，能辐射全国乃至全球的市场，难道要让整个城市的女性在消费内衣时都集中于此？那看看国美、苏宁贩售的是高价值、高技术产品，尚需同城多店策略，作为几十元、上百元的普通消费品的内衣，如何做到同城消费集中？ 此外，如此大的营业面积，需要陈列足够多的货品，要多少数量的商品才能实现陈列的丰满度？除了部分棉质内衣裤外，多数女性内衣店的主力品种——文胸因为体积小，势必陈列的数量多品种多，超出实际销售的大量陈列，导致的商品周转问题怎么处理？尽管内衣不像食品有保质期，但是季节、潮流、清洁等因素对商品周转仍然有要求。 实际上很多内衣的终端经营效果并不理想，据悉70%以上的单店连锁都处于平衡或亏损状态，难以实现品牌规模影响力。品牌选择区域做强，比在全国范围内的散兵独斗甚至是某些区域单兵独斗要好的多。任何一个门店只能辐射一定的地理区域范围，没有一定数量门店支撑的品牌，很难形成连锁的影响力。比如广州的凉茶品牌——黄振龙，早期没有广告，就是在广州的大街小巷不停的开凉茶铺，当开到2000多家店的时候，它已经是广州本地第一凉茶品牌。任何一个以店带牌、以店促牌的营销策略，要形成品牌影响力，必须具备一定数量的店铺，仅仅有几个大的旗舰店是不够的。 三是这种新设计的类似国美、苏宁式内衣模式，描述效果的概念多于实际操作的流程。“5S”概念中，除了Specialization（专业产品）外，其它全部是软性指标的，尤其是优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑，这些都是员工直接提供给消费者的服务产品，恐怕没有制度程序的保证，最后只会停留在美好的愿望层面上。 商品的标准很容易控制，人的行为最难控制（那叫习惯），正所谓“江山易改，秉性难移”。终端人员多不在厂家监控的范围内，散落在全国各地不同的地点，如何把很好的概念落实到实处？如何去培训员工？培训后怎样监督实施？并不是把“优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑……”挂到墙壁上，员工就自动做到了，这是很高难度的软件建