《管理学》织设计.ppt

第八章 组织设计 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化 组织的概念 组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。 组织的含义 （1）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义： 一、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件； 二、组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的； 三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。 组织的含义 （2）职能组织：组织职能的“组织”是动词，而作为人的群体的组织是名词。 动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。 主要包括以下的含义： 合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。 组织设计 组织设计是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工、协调以及控制机构的活动。 组织设计的任务是 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 编制职务说明书 组织设计的任务 描述组织结构的三个特性： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织成员）行为的程度 集权性：决策权力的分布 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作： 职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质； 部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位； 层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。 组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则：建立等级链，规定“任何下级只能有一个上级，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”； 管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减少管理层次； 责权对等原则：权力与责任相互匹配； 柔性经济原则：灵活、高效。 管理幅度与管理层次 管理幅度：指一个组织在正常情况下，一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。 格兰丘斯认为：当被领导者的人数以算术级数增加时，他们之间可能的关系数量以几何级数增加。递推公式： N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数 N——上下级之间可能的关系数 N=n（2n-1+n-1） 管理者与被管理者的关系 按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类： （1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联系； （3）下属之间互相联系。 如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。 管理幅度与管理层次 管理层次（等级链）：指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。 管理幅度和管理层次二者的关系： 管理幅度与管理层次互成反比关系，对于一定人员数量的机构，加大管理幅度，可以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加管理层次。 管理幅度与管理层次示意图 锥型 扁平型 扁平型和锥型组织结构的特点： 扁平型： 优点：管理层级少，信息的沟通和传递速度快，信息失真度较低；上级对下级控制不太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性 缺点：过大的管理幅度增加了上级对下属的监督和协调控制的难度；下属也缺少了更多的提升机会。 扁平型和锥型组织结构的特点： 锥型： 优点：管理的层级较多，管理幅度较小，上级能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会 缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能性较大；增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性 影响管理幅度的因素 工作能力(主管与下属) 工作的内容和性质(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况) 层次设计要解决的问题：直线与参谋 职权的三种形式： 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。由于管理幅度的限制而产生的