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企业采购管理的三权分立制度 采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。 　　购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。同时，由于采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种购买行为短期也许会对企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响企业发展。 　　将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控供应商交货时间，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”的跨越性一步。 　　认证部：质量--一切工作的终极目标 　　张公允，认证部部长。走进他的办公室不禁让人感觉眼前一亮--与别人忙碌时办公室繁杂的景象不同，他的房间摆设井井有条，甚至连桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齐的排列着，不禁使人感到他一丝不苟的专业精神。 　　从宇通公司的战略发展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行管理，处于 窗体顶端 窗体底端 供应链的最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供应商的工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理执行方面的能力，以及财务指标等各个方面进行考察和评估。 　　量化评估标准，是认证部前期质量管理的一次飞跃。此前，宇通对供应商的评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的评判角度、表达方式不同，评估标准很难确定。经过两个月的努力，张部长将供应商现场考察评估的内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。此后评估人员在评估时只需对每个问题进行“是”与“否”的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。此外实施的二方审核制度，让审核员与评估员分批对供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。 　　供应商只有通过评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的“耐用”其实从对供应商的选择和认证就已经开始。此外认证部还会协调供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量管理水平,使质量从供应商的生产阶段就得到保障。 　　评估标准的建立虽然有利于前期质量管理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估阶段将质量做到最好，而在后期的供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家的供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供应商一一进行质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。 　　对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张“王牌”：首先同供应商签订质保协议。质保协议的目的就是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。显然这个时间是经过精心挑选的，按张部长的话来讲就是“要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传递给供应商，让供应商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面帮助供应商改进生产环节，帮助他们提高生产工艺和效率，从技术上改进质量工艺。为此，认证部还经常对部门员工进行各种专业项目培训，如APQP先期质量策划，以及公司文化理念的灌输，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的员工首先具备“耐用”的信念，对质量重视，才能更有效的对供应商帮助；最后是沟通，即通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。通过这三种方法，对供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为“耐用”创造条件。 　　对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要“与供应商一同成长”。对此，张部长有他自己的看法：首先宇通的一家供应商下面还有二级、三级供应商，如果随意对供应商淘汰，肯定要牵扯到整条供应链，影响供货质量，对“耐用”的传播也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，很难另行选择；还有一些比较重要的战略供应商，如果同这些供应商合作好的话，不管对宇通还是对战略供应商都是一个双赢的局