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小议“销售团队”管理范文杂锦范文大全 小议“销售团队”管理 摘要：搞好销售工作，首先要搞好销售团队管理工作。许多企业销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，而是由于销售团队管理工作不到位造成的。许多企业的销售工作是销售黑洞——“无管理销售”。 许多销售团队和企业销售部门都经常犯的一个错误是让销售人员“自相残杀”，这样换得的就只是个人业绩的提升，对整个销售团队和公司来说是有百害而无一利的。 这也就是我们常说的“争单”现象，这是许多销售团队和企业销售部门都曾经或正在面临的问题。面对这一问题，有的销售经理听之任之，让销售人员“自相残杀”，不问过程，只看结果，拿到单的就是好汉，结果往往导致销售人员彼此争夺，对同一个客户竞相降价，不惜损害企业利益，来换得个人业绩提成；也有的企业制定了销售报备制度，时间一长，却发现报备单上有些项目长期挂在那里，没有任何结果，而其他可能使这些项目成交的销售人员，根据制度又不能干涉这些项目，结果企业利益同样受到了损害。 我认为一般销售团队的销售工作的基本法则是：首先制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。 　　然而，许多销售团队在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织团队有效资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 这样不仅会给客户造成销售管理混乱的印象，而且，破坏部门的团队精神，直接损害企业的经济利益。同时也会打击那些真正有能力有机会的销售人员。要解决这一问题，关键在于有一个健全的报备制度，它不能仅仅是张表格，而应当能够反映销售行为的关键控制点信息，并在这些控制点信息的基础上建立明确的仲裁制度，才能够真正避免“争单”行为的发生。 许多企业的销售报表只有一种业务周报，也叫“sales pipeline”。但通常的“sales pipeline”不是信息精确度不够，就是缺乏必要的信息元素，以至无法检测销售人员所列项目的有效性。 某企业在传统的“sales pipeline”中，增加了三个时间项：“项目开始时间”、“预计成交时间”和“最后跟进时间”。“sales pipeline”由销售助理统一归档管理，如果在不同销售人员的“sales pipeline”中，出现了重复的项目，销售助理第一时间就可做出反应，即使日后出现“争单”，管理人员也可以根据“sales pipeline”上的“项目开始时间”做出判断。 但是，“sales pipeline”只能反应销售人员对项目跟进的数量，并不能表现出销售人员对项目跟进的质量。因此，在销售团队管理中，使用《拜访简报》来达到控制质量的目的。《拜访简报》要求销售团队人员在每次拜访完潜在客户后，如实填写当天会谈内容，客户对公司产品的疑问、建议，并提出下一步行动计划。由此表格，销售经理可以掌握销售人员对客户本身、对客户需求的了解情况，以及项目进展的顺利与否，从而为后期可能出现的“争单”仲裁提供第一手依据。 在两个报表建立起来后，就要在此基础上，建立一套有关销售团队管理的制度，并公之于众。客户归属权原则上先到先得，销售经理有权根据业务进展状态进行个别调配。通常企业都会确定“先到先得”的原则，但是却忽略了时间性和销售经理的调配权。 在接手一间中型企业的销售团队管理任务时，一位销售经理发现销售人员的“sale pipeline”上所列项目看起来很多，但是相当一部分的“预计成交时间”都在半年后，而其他销售人员又经常反映，他们跟这些项目中的某些客户有更多的关系，而受限于先到先得原则，不能跟进。于是销售经理