第8章管理信息系统与组织管理答题.pptVIP

企业流程重组（BPR）：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得显著的提高，如成本、质量、服务和速度。 BPR的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点寻求解决问题的途径 。 福特公司的应付款系统 （改造前的流程） 福特有500人，马自达5人，原因在于涉及的部门太多： 采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。 BPR案例： 再造 福特公司的应付款系统 （改造后的流程） 改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款 采购 应付帐款 收货 供应商 BPR案例： 再造 Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确 BPR案例： 再造 Ford公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。 福特的新原则：当收到货物时付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 BPR案例： 再造 BPR 实现的手段： 两个使能器（enabler） 信息技术（IT） BPR 之所以能达到 巨大的提高, 在于充分的 发挥 IT 的潜能，即利用 IT 改变企业的过程，简 化企业过程。 组织变革 变革组织结构，达 到组织精简、效率提高。 没有深入的应用 IT，没有改变组织，严格的说不能算是实现了 BPR。 2.刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式，在员工心目中产生产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动 ，对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理 。 刚性管理优点：刚性管理严格执行规章制度，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序 ；员工工作量化，便于考核。缺点；严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调 ；规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突 ；将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造 ；工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。 柔性管理优点：满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提 高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。（2 ）有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。局限性：（1 ）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2 ）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。 　　刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透 的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、