团队冲突管理本质分析、解决方式及实际案例-1.pptVIP

团队冲突管理 刘少明 2018年6月7日 目录 广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质 解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语 团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效 目录 广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质 广义的概念 公司团队 项目小组 集团公司 社区团体 国家军队 社会组织 团队 团队冲突 意见冲突 争执纠纷 暴力冲突 军事战争 国家冲突 冲突 协调控制 预算计划 协同组织 工具方法 沟通谈判 技巧手段 管理 组织利益最大化 广义的概念 冲突的含义 冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。 团队冲突管理 通过明确目标、完善流程、职责分工和合理授权，解决团队内部或团队间有关双方或多方在观念和行为上的对立或对抗，团结协作从而达成组织整体绩效目标。 概念 释义 冲突无所不在 冲突管理不当的结果是双输 冲突水平的表现可以从意见的不一致到公开的暴力活动 团队管理者的担忧 过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符； 在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升； 团队冲突的分类 团队建设性冲突 团队破坏性冲突 性质： 团队建设性冲突是良性冲突； 冲突双方目标一致，但采取的手段和方法不同； 给组织带来创意、活力和发展，支持绩效目标达成； 对于建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。 性质： 团队破坏性冲突是恶性冲突； 冲突双方目标不一致，不利于组织目标的实现； 是干扰组织目标顺利实现的障碍； 对于破坏性冲突，防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。 结果： 支持群体目标，提高群体工作绩效  提高决策质量 ，带动创新和改变 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干  是一种有效的激励手段 结果： 降低工作绩效，阻碍群体目标的实现 使人力、物力分散，团队凝聚力下降 制造“我们-他们”的对立态势  导致讯息错误和事实真相的扭曲 特点：  大家对实现的共同目标都十分关心  彼此愿意接受对方的观点  大家以问题为中心  沟通不断增加 特点：  大家对赢得自己观点胜利十分关心  彼此不愿意接受对方的观点和意见  由问题的讨论转向人身攻击  沟通减少，以至完全停止 团队冲突的本质 资源意味着什么● 权利● 利益● 信任● 感情● 团队 资源 对问题有 不同看法 个性兴趣 利益差异 职责不清 相互推委 缺乏了解 片面主观 相互博弈 两败俱伤 资源待遇 你争我夺 冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。 目录 团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效 团队冲突的作用 激发组织中的变革与创新 在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性 冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力 分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心 双刃剑 积极作用 消极作用 A B C 低 冲突水平 高 高 低 团队绩效 团队冲突与团队高绩效 T 团队绩效与冲突在冲突水平较低时是正相关关系，在冲突水平较高时是负相关关系 冲突通过团队凝聚力的影响对团队绩效发生作用 目录 解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语 解决方式的分类 合作 原则性 在意他人的程度（合作性） 在意自己的程度（武断性） 不武断 不合作 合作 迁就 竞争 回避 妥协 托马斯-基尔曼模型 解决方式的分类 合作 回避 迁就 竞争 竞争方式的特征：我就要赢 直面冲突，坚持自己的意见和主张 直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 冲突双方在冲突中以牺牲他人的目标为代价寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影响 强硬的风格有时真的有用 人际关系的损害 冲突的表面解决 迁就方式的特征：那就听你的 冲突的结果就是服从对方的要求 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标，愿意把他人的利益放 在自己的利益之上 对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报 放弃自己正确的立场和应得的利益 回避方式的特征：离他远点 不直面冲突，也不寻求冲突解决 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 不发生正面对抗 避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 追求表面和谐而将冲突隐藏起来 明哲保身，但