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管理者坦言 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。 ——乔治 · 斯坦纳 缺失的一环：从目标到结果 当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。 ——《执行》作者 拉里 · 博西迪 时间管理MINT问卷 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or“On” 你通常工作很长时间吗？ 你通常把工作带回家吗？ 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？ 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 你时常在做重要工作时被打断吗？ 你在办公室用餐吗？ 时间管理MINI问卷 9 . 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？ 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 当你长休了一段时间，你是否有内疚感？ 你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事? 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来? 总结你的时间控制 13-16 “yes” 救命！你在时间管理上需改进 9-12 “yes” 当心！你需要重新审视你的时间行动指南 5-8 “yes” 可心！方向正确，但需要提高冲劲 0-4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法 案例讨论：像我这样的人 “救火”是不是一个有效的管理方法？ 如何避免频繁地“救火”？ 怎样应付“救火”现象？ 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定决策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 怎样应付“救火”现象？ 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 怎样应付“救火”现象？ 方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 完成任务的行动步骤 制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序 行动步骤一 制定任务清单 ——明确任务 ——把任务分解为行动 ——列出所有的行动 行动步骤二 每天更新优先行动顺序 确定行动优先顺序的因素 重要性：重要与不重要 ——对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 ——事情的紧迫程度如何？ 管理者的时间管理原则 ——如何最有效率的利用时间？ 时间管理象限图 重要、不紧急的 多投资在M2 重要、紧急的 尽量避免扩大M1 不重要、紧急的 尽量减少M3 不重要、不紧急的 尽量以免M4 重要 紧急 不紧急 不重要 时间管理象限图举例 M1重要紧急 M2重要不紧急 M3不重要紧急 M4不重要不紧急 多年没有联系的一位老乡到北京出差，下午顺路来访 （ ） 公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%不合格 （ ） 某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写 （ ） 为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法 （ ） 因对薪酬不满，公司销售部30%销售人员集体辞职 （ ） 玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情 （ ） 与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势 （ ） 应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动 （ ） 时间管理象限图：事务分类 重要不紧急 重要紧急 不重要 不紧急 不重要紧急 价值25000美元的建议 把你今天要做的事情写在一张纸上 确定这此事情的优先次序 按照优先次序做完一件再做第二件 引自艾维 · 李给史瓦伯的建议 应用练习：安排你某一天的工作优先次序 第二单元 授权 管理者坦言 在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是