《角色认知与管理沟通》.ppt

《中层管理者角色认知》 请问：您到哪里下车？ 坐在公交车上，售票员会问你，先生/女士，请问您到哪站下车，这时候，我们会说：我到某某站下车，这司空见惯的事，不是新闻。然而就有些特例―― 前埔－集美－同安影视城 (2007年06月11日一位乘客洪文站上车，他想到集美下车） 售票员：请问您到哪站下车？乘客：我买三块钱的票。售票员：你到哪里下车呢？乘客：你问那么多干吗，买三块钱的票就好了。（公交车启动，乘客逐渐进入睡眠状态） 结果：乘客一觉醒来，车已到同安影视城！ 作为常人，我们多会认为乘客自作自受，活该倒霉，谁让他态度不合作又睡着了呢？ 作为管理者，我们会探究问题产生的原因：其实这是沟通的问题，售票员问“您到哪里下车”这句话，里面包含了几层含义，其一，钱的问题，你要付足够的车资才能乘车，超程要补票；其二，方便提醒，对那些不熟悉目的地位置或者在车上睡着了的乘客进行提醒。 分析—— 弄清楚了这样的大前提，再来分析双方都做得怎样： ――故事中的乘客，我们不知道他为什么不肯正面回答售票员的问题：也许他不了解售票员这句话对他的意义，也许他今天心情不好，拿售票员出气，也许他想超程乘车又不想补票，无论是什么样的想法，注定他要为自己传达的模糊信息付出了代价。 ――故事中得售票员，其实她也有需要改善的地方，面对乘客的不合作，她放弃了解释和说明，而这样的放弃，一方面是放弃了对乘客到站的提醒，另一方面放弃的则是对顾客乘车车资与区间匹配与否的核实，而这种放弃的后果就是导致问题得出现，要么使公共汽车公司信誉受损，要么直接给公共汽车公司造成经济上的损失。 对照反思—— 对下属的日常管理中，我们是否偶尔也会像那位乘客不告诉售票员目的地一样，只告诉下属工作的大方向而不告诉他具体的可量度的目标？ 而我们的下属也像售票员受了气（或畏于我们的职位）不再对顾客解释说明一样，不再对我们发表他们真实的想法和观点，放弃履行他们的建议权？ 启示—— 要改善这种沟通上的问题，当然需要双方的努力，但是，既然是管理者，就应当从我做起，从现在做起，我们既要给下属在某一前进方向上明确的阶段性目标，又要创造良好的工作氛围，激励下属积极履行建议权。双方互动起来，沟通才能畅顺起来。 千万别忘了，由于我们的失误将导致作为执行者的下属被动地工作，等到我们“睡醒” 的时候，这部载着下属和我们的车早已经不知到了何方。而由此引起的一切问题已无法补救，这个时候，你就成了买单人。 中层管理者的角色 角色一：下属 中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味 着中层经理是“经营者的替身”。 角色二：同事 中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系， 需要相互支持和协作。 误区二：同情者 第一种表现：跟着一块骂，表示同情 第二种表现：沉默 第三种表现：反对 第四种表现：支持 对上司发表个人意见是没有问题的。 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见” 一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应当的。 良好的客户服务特征是： 如果中层经理的角色相互为内部客户的话，就应当事先了解他人的需求，然后根据对方的需求安排自己的工作…… 案例一： 根据计划，销售部经理想在下月招聘几个销售人员。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“吴经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售员，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……” 销售部经理接到行政部经理的电话：“吴经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……” 销售经理拿着那张收据去报销，财务部经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……” 为什么不能把对方看成客户呢？ 原因一：中层经理们都清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却不这么认为。 原因二：人们一般来说对于“管”和“被管”的角色较为认同 原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。 原因四：对职责理解的偏差 同事就是我的内部客户 要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 要点二：同事是我的衣食父母 要点三：将同事当作外部客户 要点四：克服“客户陷井” ·不提前约定，推门进来就要求办事。 ·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。 ·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位本科毕业生，并且要有茶叶行