策略管理议题合作策略..pptVIP

策略管理議題 合作策略 指導教授 簡俊成 組員 N9870007 楊瑞黌 N9870009 江靜香 跨國聯盟比國內策略聯盟要複雜及高風險 1、競爭風險︰a、不適當的契約。b、競爭力的誤叛。c、合作夥 伴未能 應用互補性資源。d、握有聯盟夥伴特定的資源。 2、風險與資產管理方式︰a、鉅細靡遺的契約和監督。b 、發展互信關係。 3、預期結果︰a、創造價值。b、關係破裂。 國際合作策略  ● 中國娃哈哈集團創始人︰宗慶後 1987創立於杭州 。產業︰食品飲料生產 ● 法國達能集團（Danone） 總部設於法國巴黎的達能集團是一個業務多元化的跨國食品公司，產品行銷100多個國家，當今歐洲第三大食品集團。 合作關係 娃哈哈集團董事長 - 宗慶後 主角~娃哈哈 達能集團首席執行官 佛蘭克-里布 主角~達能 娃哈哈產品 非常可樂、乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閒食品。 「非常可樂、中國人自己的可樂，非常可樂、非常選擇」的行銷口號 法國達能(Danone) 產品 達能（世界第一大鮮乳製品品牌） LU（世界第二大餅乾和穀物快餐食品品牌） Evian（第一品牌礦泉水） Volvic（高品質的礦泉水） 上述四個品牌有50%的營業額。達能集團的以下品牌也在地區市場上佔有舉足輕重的地位 娃哈哈（中國市場第一、世界第二大瓶裝水品牌） 樂百氏（中國知名兒童乳品） Aqua（印度第一、世界第一大瓶裝水品牌） Dannon（美國知名品牌） Villa del Sur（阿根廷知名品牌）。 達能多元產品的圖片 白手起家的宗慶後憑藉著娃哈哈的品牌成為中國飲料界的巨人之後，經營之路並非一帆風順，尤其是與法國達能集團（Danone）的收購官司，更使他請辭娃哈哈董事長一職。 達能在1996年開始就與娃哈哈合作生產飲用水等產品，雙方合作關係已久，但達能卻在2007年時試圖以40億元人民幣的低價收購總資產56億元人民幣的娃哈哈，遭到宗慶後的拒絕。 為了表明對抗達能的併購，宗慶後決定請辭董事長一職並將此事對簿公堂，雖然這場糾紛一直到2009年才結束，宗慶後也仍然是董事長，但這2年間已經使得娃哈哈「元氣」受損，達能入主娃哈哈失敗的結果，甚至被部分外國媒體視為外國企業進入中國市場的風險案例。 糾紛緣起 法國達能集團（Danone）與中國合資夥伴娃哈哈的長期糾紛達成協定，達能出售在中國最大的娃哈哈飲料集團51％股權，由中資掌控。 達能和娃哈哈自合資運作10年，娃哈哈又建立一批與達能沒有合資關係的公司，達能的名聲在中國嚴重受損。 糾紛之二 1、一年數千個台商慘遭坑殺， 投資中國真的好嗎? 2、分析師認為，這次大型中外合資企業的破裂，再次證明在中國經營合資企業的難度。有時合作夥伴會竊取公司機密、欺騙甚至破壞企業，而法律途徑對公司的運作幾乎沒有任何影響。 說台商，投資中國 在中國商界工作的美國商人伊森．葛特曼撰寫的 《失去新中國─美商在中國的理想與背叛》書中說 1、「在商場上，中國特色代表著徹底貪污腐敗。」 2、「若想在華成功經商必須做出許多妥協，那些不具有中國特色的美國公司在中國市場競爭中注定要失敗。」 很多專家認為投資大陸贏家不多。如果把外商投入的所有資本（包括創業資本在內）全部算在一起，盈利的企業不超過5％。 はんぶん 失去新中國 自上世紀80年代末進入中國市場，達能集團在發展策略中極為重要的中國投資設廠，廣泛開展其在中國的生產和業務。在中國擁有近70家工廠，包括達能餅干、樂百氏、娃哈哈（2009年09月30日達能和娃哈哈集團宣佈雙方已達成友好和解、益力等，分別位於上海、廣州、深圳、江門等地，從事相關產品的生產。其產品除本銷外，還出口到世界各國。 達能集團在中國 1、爭奪娃哈哈品牌 中法熱戰 2、申請仲裁 娃哈哈絕地反攻 3、掀起捍衛 「民族品牌」情緒 4、另組子公司 蠶食品牌市佔率 達能指出，自二○○三年起，宗慶後就另起爐灶，透過妻女等親人，秘密成立約二十家子公司，並使用娃哈哈品牌行銷 ，蠶食合資公司的產品市佔率。 5、達能血淋淋教訓 凸顯外資在中風險 中外合資企業的矛盾與衝突浮上檯面，也凸