[民生银行事业部改革思考.docxVIP

近年来，/msyh/ \t _blank中国民生银行（以下简称“民生/ \t _blank银行”）通过事业部制改革，极大地推动了产业链整合和小微金融扩张，不仅实现了优质高速的发展，而且还呈现了可持续和越来越有爆发力的态势。其日益凸显的核心竞争力和独树一帜的模式值得学习和借鉴。　“总分”制是“手工作坊”　西方银行的事业部制与我国银行的“总分”体制是两种截然不同的组织方式。事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率。而我国几十年不变的“总分”组织体制，就像“手工作坊”一样，是以部门银行为特征的高成本、高消耗和低效率的体制。这种体制有三大致命伤：一是没有精准的市场定位，是一个“做大”的机制。即什么都做，什么都做不精，因而也是一个很难做强的体制。二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分支行只有客户大小的区别，而服务和产品没区别。三是效率低，流程长。各部门各自为政，审批时间长，不仅难以适应市场，更难有创新。　事业部制的主要特征有三：第一是按企业的产出将业务活动组织起来，成立专业化的生产经营部门。银行总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂（分行）是成本中心。第二是在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则处理企业高层与事业部之间的关系。第三是在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。　事业部的好处：一是使总部组织机构小型化，总部的组织机构更加灵活高效，便于创新。二是使总部组织机构扁平化，减少了银行总部的管理层次，能够克服官僚体制和责权利不清的现象。三是使总部的组织机构弹性化，便于灵活地贴近市场，适应市场和开拓市场。　事业部制是地地道道的“信贷工厂”，它是以客户为中心，根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系。涵盖销售、审批、押品、客户管理、催收、/2012/2012dzyhz/ \t _blank网银等等全部流程，可以实现对各项业务的高速处理、流水作业、精细管理、差异定价和交叉销售。因此，它具有无可比拟的优势：一是它必须有市场细分和客户定位，从而解决什么都做的问题。二是因为它有更专业的商业模式和营销团队，能解决怎么做和同质化的问题。三是可以在事业部的体系内，将前台销售与后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。　事业部制的难点：一是组织不好会导致机构和成本的增加；二是要合理控制管理层次，协调好集权与分权的关系；三是要避免各自为政，防止局部利益损害整体利益。　民生银行经过事业部改革，已经成立了五大综合型的事业部：贸易金融部、中小企业金融部、金融市场部（同业）、投行部（清收不良资产）、存款事业部；六大行业部：机构金融部、能源金融部、地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部、石材金融事业部等。　只想“做大”，不愿“做小”　在以规模为导向的“总分”体制下，分行和支行在公司业务和零售业务之间，特别在对分支行还以存款为考核重点的条件下，分支行毫无疑问地要把公司业务当做头等大事。因为分支行的行长们会觉得做小企业是远水解不了近渴。银行转型，分支行要搞零售、做小微及中间业务的必然选择。从我国银行业的情况看，无论是总行，还是分支行对公业务都占到了70%～80%，这种不合理的业务结构，不通过体制改革是很难取得实质性突破的。　事业部改革的最大阻力来自分行，要从分行拿走一块很大的利益，因此分行的再定位是改革成败的关键。同时，改革后70%～80%的支行业务也都要拿走。以民生银行的西安分行为例，改革后该行47%的对公存款，60%的对公贷款，60%的利润，以及半数以上的对公客户经理都上划到了事业部。只有这样才能把分支行逼到非做小微和零售不可的地步。这不仅是勇气之举、智慧之举，更是深谋远虑之举。　改革的核心是对公司业务实行集中统一管理。为此，民生银行从2005年起分两步走，首先，将公司业务从200多家支行集中到了分行，之后又将各分行公司业务中的重点业务及重点客户集中到总行，建立专业化的营销组织和团队。不仅进一步提高了专业化的服务能力，还迫使分支行死心塌地只能做零售和小微业务。这是一招一步走对，满盘皆活的高棋。其次，事业部的改革还需配套进行，要将综合型的事业部同时成立。比如一些大型客户经常需要一体化的金融服务，他们的金融需求是非常多元化的。因此企业债、资产管理、贸易服务、理财等等，服务这些内容的事业部也要同步配套。　层层被“绑架”，聚集风险　“总分”体制的弊病就是银行的资源越来越趋于私有化，已经形成了“层层绑架”的局面。即客户经理绑架支行、支行绑架分行、分行绑架总行。这个弊端是导致银行同质化竞争，以及高成本、高风险、低收益，改革难以推动的根本原因。事业部改革的本质就是对资源和权力的重新调整，是对利益的再分配，改革的阻力也在于此。　民生银行的分支行长们说，