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绩效管理与员工参与摘要：目前，许多现代组织在很大程度上重视他们的绩效管理系统，并将其作为提高工作绩效到一个更高水平的方法之一。我们认为，也许要最好的完成绩效增长的目标，需通过将绩效管理系统与促进员工参与相适应。为此，我们描述了一个关于绩效管理过程的一个新方法，这包括在每一个阶段的员工参与以及员工参与的主要驱动力。我们提出了一个绩效管理的模型，这一模型结合了本文的主旨，并为思考如何加速和管理员工参与以达到更高水平的绩效提供了一个新的视角。绩效管理与员工参与绩效管理是组织效能的一个重要方面（Cardy,2004）。因为它是完成工作的关键过程，它被认为是管理人力资本的一个 “死穴”，因此是管理者的当务之急。然而，不到三分之一的雇员认为他们公司的绩效管理过程在提高他们的绩效上提供了帮助，并且，绩效管理也常在员工满意度调查表中位于最低话题之中（Pulakos,2009）。当前组织面临的挑战，使得一些组织开始重新将注意力集中到他们的绩效管理系统上（Buchner,2007），并探索提高员工绩效的方法。在本文中，我们认为加强绩效管理过程的一个重要方法是将促进员工参与度作为增加绩效的一个驱动力。为此，提出了一个“概念——接地”的方法来发展员工参与，并讨论了能促进绩效管理过程发生的元素。我们还提出了一个建立在绩效管理前期工作的基础上的参与度管理模型。广义的绩效管理尽管绩效评价是绩效管理的核心（Cardy,2004），但整个的过程包括所有的组织政策、实践以及设计特点，这些相互作用才创造了员工绩效。这种相互的观点代表了一种战略型人力资源管理的构型方法，这种方法认为HR的活动模式，不是单一的活动，对于实现组织的管理目标是十分必要的（DeleryDoty,1996）。阿姆斯特朗（2000）注意到，绩效管理过程为所有HR策略的相互作用提供了一个机会。将HR活动捆绑，因此它们能补充和加强彼此，这已经显示出了其对于一个组织提供所需性能的结构来说是十分必要的(Pfeffer,1998)。像Verweire 和Van Den Berghe（2004）提出的那样，只有在系统的各种成分是统一的时候，绩效管理才有价值。统一的HR活动捆绑，为产出所需的绩效创造了相辅相成的条件（MacDuffie,1995）。 尽管它是绩效管理的最终目标，增长绩效（包括任务和情境；BormanMotowildo,1993）可以被认为是这一过程的末端结果。更多近端结果包括认知、情感和意动结果，这是由于绩效变化的。比如，Kuvaas（2007）发现，一方面发展的目标设定及反馈和另一方面的自我报告绩效的关系，是由内在动机调解的。Kinicki,Prussia,Wu,和McKee-Ryan（2004）发现员工对于反馈的回应是由一系列的认知变量调解的，这些认知变量反过来也预测了绩效。Norris-Watts 和Levy（2004）发现，部分的反馈环境和组织公民权行为（情境绩效）的关系是由情感承诺调解的。因此，有效的绩效管理需要实现结果的中介，这先于提高绩效。像Verweire 和Van Den Berghe（2004）注意到的那样，绩效管理包括实现目标的动力和承诺。创造这些近端的产出是绩效管理过程中的一个至关重要的步骤。已经被日益重视的作为绩效的关键决定量的一个变量就是员工参与（Macey,Schneider,Barbera,Young,2009）。比如，Mone和 London（2010）认为，对促进员工参与的绩效管理过程进行设计，将会创造一个更高水平的绩效。沿着这些路线，我们认为通过员工参与作为工作绩效的近端结果和根本的决定因素来关注，绩效管理过程会得到加强。员工参与是一个相对新概念（MaceySchneider,2008），创造参与度的因素也许与那些创造更传统的员工产出的因素如工作满意度和组织承诺不同（Macey et al.2009）。关于如何提高参与度使其作为必须的绩效管理过程的结果的考虑，在绩效管理文学中代表了一个重要但未经测试的发展。（Sparrow,2008）。此外，基于积极的心理运动（SeligmanCsikszentmihalyi,2000;LopezSnyder,2009），许多现代组织的实验采取了一个积极的方法去理解组织氛围。在这些方法中，著名是积极的组织行为（Luthans,2002a,b）和积极的组织奖学金（CamronCaza，2004；Camron,Dutton,Qu，2003）。Linley,Joseph,Maltby,Harrington 和Wood(2009)提出，员工参与代表了一个属于这种积极方法的应用。因此，对于如何提高员工参与度的考虑有利于绩效管理是绩效管理文学的一个发展，且这种发展在组织科学中是持续的，伴随着近期的趋势。在绩效管理过程中对于员工参与的关