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绩效体系的构建 一、 建立建全绩效考核机制，实行月、季度、年终“百分制”考核办法，考核得分与奖金挂钩 二、 进一步使得公司整体的绩效考核全面开展，包括所有员工的详细考核 三、 绩效考评体系的建立 目前正处在绩效考评体系建立的初级阶段，可能还需要一定的时间了解企业现状、组织机构、各种工作的分析和岗位说明书的完善情况。 一、就体系建立的思路如下： 1.60%结果指标，40%行为指标。因为通过前面的了解的情况可以看出公司各级管理者在管理上一方面制度化的管理方式比较好，但是制度是有限的，事情是不断发展的，我们还需要不断的完善制度。人性化管理也有很好的体现，例如我们CRM平台上的“温馨便民站”等等很有利于员工的工作积极性，另一方面在制度执行上还有一些使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的一些主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到偏重结果指标，偏轻行为指标。但是行为指标也不能忽视，从企业文化的角度来看行为指标控制好也能达到预期的目标。据了解公司是业务的特殊性工作，工作的可控性很强，使得行为的规范能很好的达到公司的预期目标，但是我建议还是要有工作计划，实施目标管理，这样才能使考核顺利的进行。 2.绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。 3.考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。 4.发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和访谈，我认为公司不但要有工作计划,还要使其可操作性强，一方面计划周期跨度不能过大，计划制定一定详细，另一方面上级对下级的工作计划安排不能都采用口头传递的方式，要有详细的书面计划，这样计划内容在传递过程不易丢失，就不会造成工作上不必要的失误并且容易界定工作责任，利于对工作的监控。如果工作中缺少计划，会造成管理者在工作中个人的随意性大，考核不好界定现有的绩效达到什么样的水平，这样考核出来的结果容易挫伤员工的工作积极性。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。 5.强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下3点： （1）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。 （2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。 （3）管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。 6.重视绩效反馈面谈。在有的企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。 7.合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。 二、设计方案如下： 1.绩效考核内容的选择 考什么，即考核内容，这是绩效考核首先须明白的问题。在对员工的工作绩效进行考核时，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。 2.确定绩效考核指标和绩效标准 确定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其本质特征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键