联想营销渠联想营销渠.docx

联想电脑渠道及效率分析一、联想电脑市场细分针对市场的变化和发展，联想对家用和商用电脑的市场进行再细分，再将市场再细分为大客户市场和中、小客户市场。1、业务体系：大客户市场：客户营销模式（关系型）中、小客户市场：产品营销模式（交易型）二、联想分销模式1、集成分销联想的“集成分销”简言之就是把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系。主要销售方式为直销，代理销售，专卖店。2、联想电脑与渠道成员联想电脑坚持二级分销体系，意思是从联想公司到消费者之间最多有两层，公司渠道现状如下：分销渠道：大客户：客户经理直销、服务商、客户代理商中小客户：专卖店、分销商+零售商、经销商+零售商3、联想集团对集成分销的解释可以先看看集成分销与以往的分销模式有何不同之处。根据联想官方的表述，集成分销的核心思想是：将联想、渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位和分工。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴关系形成高度实时的信息共享和一体化运营。“区别于紧密分销，”联想COO刘军在大会上说，“集成分销主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户，通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。”负责联想中国销售与渠道业务的副总裁陈绍鹏进一步解释说，通过集成分销，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。联想宣称，集成分销主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户，通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。然而，正如有分析指出的，根据集成分销的策略思路，在联想设计的分销商加零售商、分销商加经销商服务中小型客户的模式下，分销商与零售商或经销商不再是随意自由组合。联想将把那些不具备从联想直接下单资格的零售商或经销商绑定到某家分销商，签署一个三方协议，使过去活跃但不稳定的二级渠道浮出水面，逐步纳入到联想的管理之中。　此外，客户经理加服务商、客户代理商这两种服务大客户的模式也非常值得推敲。在2004年联想启动“大客户营销”时，很多渠道商就显得非常抵触，他们表示，联想做直销，最重要的是加大客户投入，帮助渠道开拓客户，而不是自己向客户直销。他们认为，“戴尔的Sales很优秀，而联想的Sales还很稚嫩”。分销商们倒是道出了很多实情，那就是联想在还没有训练好自己的直销队伍时就匆忙上阵，难免要吃哑巴亏，让分销商看了笑话。客户经理加服务商，是否可以看作是联想的一次队伍锻炼的尝试？4、目前的分销系统评价意识到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。联想也加紧了对于直销模式的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2008年的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。然而，联想又不得不考虑中间商的利益，特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。暂不去追究集成分销的提出是出于联想的长远战略还是权宜之计，对于联想这项新政的提出，还是有很多可圈可点之处。向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力，加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。集成分销能更充分地挖掘客户价值?联想依据客户指导将自