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怎样才是好主管 [美]保罗·盖蒂 有一所大学想了解一年级新生对商业的理论和应用了解多少，曾做过一次调查。数百名新生，都被问了下列问题：“假如你拥有一家大企业公司，你会要求你的主管具备何种最主要的特质?”以下是随意挑出来的几个最典型的答案： “我会要求主管衣着整洁，而且要有良好的品行。” “他们必须知道如何取悦重要的主顾。” “我只雇佣有办法提高卖价，而减低工人薪金的主管。” “我一定会聘用能使工人工作更快、更努力的主管。” 虽然这些答案听起来很幼稚，但我们不能责怪这些新生对商场观念的模糊。不幸的是，有许多年纪较大，而应该精明的商人，也同样犯了这种无知的毛病。选择主管人才的原则常被误用，甚至在商业界活动了许多年的商人也不例外。我遇见不少有经验的企业家，他们对经理人才特质的要求，也像那些大一新生一样的不正确。举一个自大的经理为例。我最近在一次鸡尾酒会上遇见他，他悲苦地抱怨，他在那家著名的公司里已经失去两次升迁的机会了。“我是位公司争权夺利的牺牲者。”他声称，显然他相信是这样，才有其他的解释:“我工作得很好，身为一个经理所该做的我都做了。” “你做了些什么?”我问。我好奇地等待他将提出些什么古怪的理论。 “我把我那个部门的工作人员看得很紧，我绝不许他们出一点纰漏，如果谁犯了，我马上开除他。”他沾沾自喜骄傲地回答： “我对上司交待的命令绝不怀疑，并严格要求执行，不计后果。”这时候我假装忽然看见一位很久不见的亲戚，很快地抽身离开他。我已听够了。我很快就了解：为什么这位所谓的“经理”不能升迁。但我不了解的是：他怎么没有早点被发现呢。这样的人，绝对不会在我的手下留上5分钟，因为在现代企业中，他具备担任主管职务者最忌讳的两种特性：对下属的态度像是驱使奴隶，而对上级的态度——至少当着上级的面——又像个完全没有常识的马夫。 让我们来看看商业管‘理的广义解释：指导员工如何执行公司的政策，以及完成公司目标的艺术，不论是一般管理或特定项目管理——譬如人事、采购生产或销售，所有商业者的关键都在：指导员工活动。具备我在鸡尾酒会碰见的那种经理特性的人，绝不能指导员工做任何活动。因为这种类型的人，只会驱使压榨那些不幸落在他手下的员工。很显然地，这绝不是使员工发挥工作效率的方法。这位经理的失败原因还不止如此。他还承认他从不怀疑上司的命令，而且要求下属“严格执行，不计后果”。这实在是盲从的谄媚行为。同时也证明，他是极其不了解如何对上司以及公司负责的笨人。 当然，一位经理应该耿直而忠诚的执行上司交代的任务，但不是说他应该像没脑筋的机器人那样，盲目地去执 行。反之，如果他是个好经理，他一定会仔细考虑后果的。 不论地位有多高，人总是会犯错误的，而董事长、主 席也是凡人，也可能会出错，身为经理者，如果发现上司 交代的工作中，有错误或遗漏之处时，而不提醒上司注意， 就不能算是耿直忠诚，而成为冷眼旁观的迂腐人物了。 第一流的经理人员，宁愿属下员工事先指出错误，而 不愿意事后让公司受损或操心。 几年前，有一次我必须要为我在美国的一家公司，作 一些重要的决定。那时我远在欧洲，接到公司经理部门寄来所有我认为必需的信件记录及资料，但未发现最后一份重要的统计资料，它修正了大部分从前寄来的资料，在邮寄时丢了。我既然没有收到资料，所以我在不知的情况下竟利用不完整的资料制订了计划。在我自认为正确的决定作成之后，我把指示寄给美国公司办公室。几天后，我接到一道紧急越洋电话，是一位公司经理打来的。他很有礼貌而坚决地指出我显然没有考虑到几项重要的事实，如果按照我指示的计划去实施的话，公司必定会遭受严重损失。在交谈了几分钟之后，我们双方都发现我是以不完整的统计资料做成计划的，等遗失文件的副本很快寄来后、我才修正了我的计划，按照新决定的指示办理。 我最后所作的计划结果很成功——应归功于这位经理的警觉，我很不愿意去想，如果公司所有的经理在执行任务时，，不加以推敲，不上下协调沟通，而只知一味地“不计后果，严格执行”话，后果将会变得多么凄惨。 自然，我也像其他拥有自己企业的人一样，对主管人员的遴选深感兴趣，我相信必定有一种标准，能够衡量出一个商业主管的内在能力。 我并不认为，我个人的标准一定正确无误，但是我知道这些标准也是许多成功商人所用的，多年来一直都很有效。我之所以成功，大半归功于我手下经理人员的忠诚和工作效率；因此我想我对遴选经理及赏罚的标准，还算相当可靠。 我判断一个人是不是或将是不是好的主管人才，第一种判定方法是：看他独立思考及活动的能力——他应该有才智及能力去产生、构想发展计划、制定方案、解决困难及适应情况，而不必不断地向上司要求指示。以我的意见，做不到这一点的人就不是个好主管，而只是个办公室里的跑腿者。 有一次，我问一位美国工业巨子如何选择经理幕僚人才?他勾