论富士康的商业模式.doc

商业模式分析 商业模式一词，虽然已经是出现了很多年了，但也就是最近的十几年的时间里，商业模式才逐渐被人们所注意。我们所说的商业模式，说简单点其实就是公司通过什么途径或方式来赚钱，也就是说，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。今天我要讨论的，就是富士康的商业模式。 随着现代社会商业的不断发展，商业模式变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念，进而这个准确并差异化的创意逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。相信我们大家对于富士康，也都是很熟悉的吧，我们所用的苹果系列产品，都是富士康代工生产的。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，从1988年在深圳建立厂区以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商，连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。可以说，富士康在饱受争议的同时，其实是取得了很大的成就，在这一点上我觉得大家也都不否认吧。毕竟一个拥有几十万人的企业，能够做到有条不紊的完成每一项工作，这也是一个伟大的成就了。 作为一种代工的商业模式，富士康无疑是开辟了又一种形式，一中大规模、高效率的生产模式。首先，在客户价值方面，富士康和一些国际知名公司签订了长期合作协议，这就使其拥有稳定的订单收入，可以最大限度的降低成本，从而赢得更大的收益空间和竞争机会。而另一方面，盈利模型，富士康利用了中国大陆廉价的劳动力，原材料成本相对较低，大规模的生产，也有助于富士康进一步压低成本费用，从而赢得更大的竞争机会，在市场中处于有利竞争地位。而富士康开始时的定位就是全球最大的代工生产企业，在这一点上，富士康这些年也不断的努力，向着目标前进，可以说富士康充分利用了中国现阶段的国情，走了一条适合自己发展的道路，至少现阶段看是这个样子。在战略控制方面，富士康也做了很大的努力，首先是稳定的客户群，富士康近些年同苹果、惠普等公司签订了长期合作协议，这保证了富士康稳定的订单收入。仅仅是苹果，无论是I-phone、I-pid,这些近两年来畅销的产品，都是从富士康走出来的，这也给富士康带来了不少利润。富士康实力一天天增强，知名度一天天升高的同时，也赢得了更多的订单，比如近期火爆的小米手机，在自己生产能力不能满足市场需求的时候，选择了与富士康合作，将小米的生产交给富士康来做，很大程度上改善了小米的生产状况。发展到现在，富士康已经成为当之无愧的业内巨头，其他企业很难超越他，对于竞争对手来说，在现在的中国，想要再次完成一次富士康的发展奇迹，已经是基本不可能的事情了，国内物价水平的总体提升，劳动力、原材料成本的增加，进一步增大了生产型企业的发展阻力。因此我们也可以断言，在中国不会再有第二个富士康了。 *波特五力模型分析 波特五力分析模型就是用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1、供应商 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供要素的质量。对于富士康来说，在业内能与他对抗的企业显然是基本上不存在的，并且他也有足够的实力击败对手。因此，在这一点上，他拥有绝对的优势。 2、购买者 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。由于富士康所生产的电子产品的市场需求量非常巨大，因此想要压价，对于市场来说是相对比较困难的，因此，富士康也不用担心来自市场和消费者方面的压力。 3、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情