详解三代平衡计分卡.doc

平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 ? 　　图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果 　　自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段： 　　第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 　　第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 　　第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 　　至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 　　以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。 　　第一代平衡计分卡：四个角度 　　第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。 　　自德鲁克提出目标管理以后，遂被广泛应用，在全球管理界大行其道。企业在实践中发现目标管理犹如一把“双刃剑”：运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长；但当目标管理被误用时，也可能将会给企业带来毁灭性的打击。通过以下这个案例，我们可以看到如果企业完全依靠财务指标，片面地看待企业，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。 　　案例：1980年代美国银行目标管理中片面地依赖财务指标带来的的后果 　　美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。结果美国银行得到了他们想要也该得到的东西：大批的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 　　针对这些问题，20世纪80年代末，罗伯特?卡普兰教授和大卫?诺顿博士通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们认为单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等）都有可能损害公司未来的财务健康。相反，一些公司从财务角度上看可能暂时状况不佳，但他们其实是投资于能驱动未来绩效高增长的核心能力区域。同时，他们进一步洞察到依赖于滞后指标的局限性，因为其反映的是历史绩效，所以不能为未来绩效衡量提供可靠的依据。 　　因此，卡普兰和诺顿引入平衡计分卡作为公司绩效衡量的一种方法，以达到以下平衡： 　　??多个角度　　??领先和滞后指标　　??对内的衡量指标（如生产力）和对外的衡量指标（如客户忠诚度） 　　卡普兰教授和诺顿博士对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》（如图2）。其后迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。 　　图2 平衡计分卡的四个角度 　　典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业的业绩。顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。设计精良的平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（做得好就可以提升未来业绩的领域）之间取得平衡，同样重要的是还要在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。 　　第二代平衡计分卡：战略图 　　随着越来越多的企业开始接触和使用平衡计分卡，第一代平衡计分