零售业年度预算管理..pptVIP

财务预算系统的年终决算 　就财务预算系统而言，主要集中在以下几个方面： 　1、根据会计核算系统的记录，统计各财务预算要素的执行结果；  　2、将执行结果与预算指标实施对比，找成绩，抓问题  　3、对本年度经营情况进行全面的分析，巩固成绩，改进不足；  　4、检查预算编制中的基础性问题（如要素不全、指标假 设偏离、预算内容体系与组织体系的调整和改进等）； 　5、形成关于财务预算管理的综合报告。 * * 小结：预算管理的积极意义 预算控制确保集团战略的有效执行－－过程控制 授权管理与预算调整－－目标管理和例外管理 预算反馈报告系统，及时发现和纠正问题 现金预算保证公司充分的血液，确保公司持续、稳健发展 提供绩效评价标准，使经营者明确自己的经营业绩 与薪酬计划有机结合，提高工作积极性 * 答疑篇：冷静思考预算管理之阻力 费时费力，得不偿失 “手段”与“目标”之间经常本末倒置 讨价还价，老实人吃亏 缺乏灵活性 执行阻力很大 建立完善的预算系统过程缓慢 成功率低（强化培训与推广） 零售业预算管理总结 逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式 建立以业务活动为驱动的科学预算模型体系 基于公司各项经济业务的预测出各类业务的收入、成本费用等； 将这些业务活动落实为会计上的财务数据 解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落实 将预测方法在表格中加以数字化和固定化 预算表格贯穿于预算管理体系中预算编制流程的始终 * 目 录 一、战略篇：预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具 二、系统篇：用预算体系支持企业的发展步伐 三、实操篇：赢在执行——如何提高预算编制的准确率？ 四、答疑篇：冷静思考预算管理的阻力 * 统一目标 统一步伐 评价成绩 刺激主观能动性 * * * * 预算往往注重短期的财务数据 * * 5）企业所属门店 是企业主要的预算执行单位， 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受总部的检查、考核。 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。 企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。 1.年度预算的组织保证 战略规划及行动计划 营运部 生鲜部 拓展部 配送部 采购部 企划部 总经办 人力资源 行政办 IT系统 工程物业 稽核审计 财务 公司层面 业务部门 管理部门 汇总部门 示例 1.年度预算的组织保证 2.年度预算的编制程序和方法 ①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。 ②编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。 ④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 ⑤下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。 ③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案 财政部规定 * 预算的一般编制程序 描述 目标 自上而下计划（集权） 自下而上的计划（自主） 关于计划与预算的 反馈与决策 定义公司总体目标与各业态目标 在品类及小类层面上定义各部门 目标 决策最终计划与预算 自上 而 下 1、主要负责部门： 董事会 财务 企业发展 库存周转计划与预算 促销计划与预算 毛利计划与预算 销售计划与预算 战略目标 公司远景 向公司各业态、部门传 送公司总体的计划与目标 上 而 自下 协调 1、主要负责部门： 业务副总 采购经理 品类经理 营销企划经理 采购渠道计划和预算 促销计划与预算 营运成本计划与预算 商品成本计划与预算 库存周转计划与预算 销售计划与预算 品类/小类层 面上的计划 和预算 协调 合并并制定品类/部门计划 和预算 协调 是否存在差异 协调 总经理对两个计划和 预算进行调整 协调 计划和预算定稿 毛利计划和预算 供货渠道计划与预算 营运成本计划与预算 商品成本计划与预算 库存周转计划与预算 各品类业务计划与预算 自上而下 自下而上 自上而下 上下博弈 集权为主 2.年度预算的编制程序和方法 * 公司销售计划是由采购部与营运部共同完成 采购 营运 品类销售计划按： 品类 业态 子品类 基于： 市场调研 内部数据分析 战略目标/品类管理目标 门店销售计划