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三是管理官僚僵化。几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些‘市场’调查结果，并没有改变‘政治’日航的经营方式。以上一切的严重弊端，日航决策层只需对政府说一句：‘不能改！因为我们要安全第一’，就足够搪塞了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于‘大锅饭’，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。。。。就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药，终于一步步走向绝境。首相三顾茅庐，稻盛和夫再度出山。谁来接这个烂摊子?一段时间以来，这个问题一直困扰着日本战后第一位民主党内阁首相鸠山由纪夫。最终，他接受了执政的民主党干事长小泽一郎的建议，邀请京瓷公司名誉会长稻盛和夫来出掌这一家落魄大企业。当2009年年底，鸠山首相托人请稻盛和夫出山时，稻盛也曾冥思迟疑，只含糊允诺一周后答复。毕竟，从65岁退出经营第一线，皈依佛门算起，至今已长达13年了，之前也已有多位‘更靠谱’的业内企业家断然拒绝趟这迟浑水。但是，2010年1月13日晚，当与鸠山首相当面深谈后，78岁的稻盛和夫却当场答应出任日航新任会长兼ceo！而且，他不取分文酬劳，只求换来每周仅工作3-4天。走出首相官邸的稻盛和夫，对记者们慷慨激昂地说了一段话；‘如果日本航空公司彻底破产，日本的经济将会更加糟糕，因此必须阻止日航彻底破产，协调各方面的力量，尽快使日本航空公司渡过难关，获得重生。’稻盛和夫拯救日本胸有成竹靠的是什么‘在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？’有些人迫不及待想知道答案。‘虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致，齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效的建立起上述这种体制。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。’稻盛和夫说到。 2010年2月1日，刚刚度过自己78岁生日48小时的稻盛和夫，正式入主日航办公大楼。据说随行者只有两人，一人是他的‘总裁办主任’，一人正是稻盛和夫‘阿米巴’经营的操盘者。 知情者这样说到：‘稻盛发现日航的问题远比预计的要严峻的多。他现在和工会就降低退休年金的问题进行艰难谈判。。。。。。，这次稻盛和夫肯定要为日航掉一身肉。’ 根据现有的规划，稻盛和夫到日航后，一开始不会直接导入阿米巴经营，关于业务和组织架构的调整，人员的优化组织等工作他也会做。但稻盛与众不同之处在于，他还会考虑企业如何长治久安的问题，考虑到如何让企业回归正确的道路。比如：在调整业务流程，组织架构，拟订制度，优化员工队伍时，他始终会回到做企业经营的原点，回归到企业宗旨和使命，以及对利他的思考。 稻盛认为：经营成功的必须条件是建立起‘每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切’的企业文化，拥有这样的企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说，稻盛认为对于公司来说最重要的财产其实是员工的心，如果每名员工打心底盼望公司成功重建，愿意尽自己最大努力的话，公司的前途将是光明的。 稻盛的日航起飞，过程注定是崎岖儿艰难的。为此，我们只有瞪大眼睛关注日航的走向，并默默为稻盛老先生虔诚祈福。（3.拯救过程）稻盛和夫如何拯救日航？ 在稻盛和夫的率领下，日航的改革迅速获取了阶段性巨大成功。日航在账面上扭亏为盈只花了短短3个月时间（日航财年从每年3月31日开始），这是世界企业经营史上空前的奇迹。 2011年5月18日，日航公布的2010财年（2010年4月-2011年3月）年报营业利润为1884亿日元（约合人民币150亿元），远高于计划的641亿日元，主要是日元升值和燃油价格低于预期。是日航此前从未获得过的最高利润。 那么，奇迹是如何造就的？ 初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识，盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。稻盛和夫即刻作出要求，财务制度必须马上进行彻底的改革，给三个月时间，到6月底必须能够做到当月出报表。 因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整。人数裁剪等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度，人事制度，预