三九集团的案例分析 后期紧缩分析.docVIP

三九集团的案例分析 后期总体经营战略分析： 2001年8月，三九集团爆发首次财务危机，中国证监会披露三九集团占用上市公司资金高达25亿元。赵树新开始意识到三九集团业务领域涉及过广进而导致财务管理上困难重重，针对严峻的形式作出了三九集团必须“瘦身”的决定，为将三九与大量非主要业务行业剥离收回投资进行了一系列艰难的谈判，并先后撤销了三九旅游公司，三九农业公司以及三九汽车公司等，但是最后的结果并不像赵新先原本想得那么简单，剥离的计划路途漫漫且越发艰难。 这一阶段的三九集团从变革力度上而言采用紧缩型战略中的撤退战略：通过撤资战略从大量已涉及的非主要业务行业的撤退从而减轻集团财务负担，并将产业发展战略调整为以原本涉足的医药为核心发展生命健康产业。 同一时期三九集团投资5个亿开始启动“三九健康城”计划，企图通过这次地产的计划将岌岌可危的三九集团救活。而坚持全面建造“三九健康城”这一行为体现的这一时期三九集团选择了扭转战略，希望通过“三九健康城”这个房地产项目来为集团赢得这场时间上的竞赛，弥补先前亏空的漏洞，是赵新先对于三九这个病入膏肓的巨人最后的一次力挽狂澜的举动。 与“瘦身”的措施一样，此举是希望在“节流”的同时希望通过房地产行业的这样拥有巨大利润回报的项目来获得更多的流动资金，进而用“开源”来缓解企业在财务上的危机，以及挽救集团在竞争上的不利地位。 总而言之，三九集团后期采用的主要战略为紧缩型战略中的撤资战略和扭转战略。其战略意图在于通过短期的紧缩从而更好的度过企业所处的忧患期。 评价：财务、管理、资金三座大山压在往日辉煌的三九集团身上。不改变即灭亡，无论是赵新先还是集团内部，改革的呼声越来越高。资金黑洞，个人色彩鲜明的管理方式，内外兼忧的三九集团此时也做出了补救措施，想通过“瘦身”以及“三九健康城”扳回一把，然而现实谈判的艰难，后续资金的短缺，管理的不当导致这座高楼大厦轰然倒塌，实在是可悲可叹。 据上文分析，三九集团后期采用了紧缩型战略中的撤资战略和扭转战略。从三九当时的内外条件来看，这种战略是非常符合公司发展的。但是，在实施的过程中，可以看出公司的高层决策上的不尽人意和太过于急躁，从而全盘崩溃，造成战略上不可挽回的失败。 一般来讲，评价一个战略是否适应公司发展，应该考虑战略与目标、外部环境、企业内部资源和能力以及战略实施之间的协调一致性问题。只有通过检验，能够发挥出优势，抓住机会，克服劣势、避开威胁的战略方案才是优选的战略。 从内部一致性来看。三九集团发展到后期，主要目标是如何“瘦身”，即将自己此前涉及的大量行业剥离，并尽可能地收回投入的资金。资料表明自98年开始，三九集团就开始减缓了兼并的速度，并且尽可能将资金进入到主营业务中去，这点而言，我们是持肯定态度的。但是，在当时管理高层们似乎没有预见到作为主营业务中的医药行业，却不得不将丰厚的利润用于补贴那些正在或是将要开始走向亏损的行业，到了后来，仅占三九集团总比例中很小一部分的医药业，却不得不肩负起其他亏空的行业，致使其也被拖进泥潭，如果当初能提前采取“瘦身”，三九集团发展的轨迹相信也会回到那个蓬勃发展的轨道上，可惜的是，管理层并没有注意到这点。到了后来，其采取的撤退战略虽能够引导整个公司为回收资金，缩减资金链过分拉长的窘境，并果断将不相关的企业从三九集团中剥离，无奈的是，早期盲目的扩展以及整体上的臃肿，最终回天乏术。另一方面，作为收益最好的医药行业，却由于资金源头上被其他的行业蚕食，也开始走下坡路，而这一切，更是给三九集团拮据的财务上雪上加霜。 从环境适应一致性来看。后期三九集团面临的问题不是如何拓展市场，而是关心如何将资金回收，在处理企业危机上，其紧缩战略的提出能够很好符合公司在市场所处的紧张状况。对于后期一个过于膨胀并且谣言四起的企业来说，撤资紧缩使公司从膨胀状态渐渐瘦身下来，该战略不失为一个明智之举。然而，接下来赵新先的三九健康城计划可以说是非常不明智，甚至有点“豪赌”一把的感觉。可以明白赵新先是想通过投资地产暴利，填补资金黑洞，但是对于地产风险的低估，急于求成的下决策，简直是亲手结束了三九集团的辉煌。在时间差的把握上，可以说赵新先打错了如意算盘。在企业尚未瘦身下来时，赵新先依然举起扭转战略的大旗。一则企业的资金不能支持，二则企业尚未获取社会的任何，甚至受到众多非议，这时候，提出需耗巨资建立建康城，无疑是增加社会的不信任度。作为一个人可以“赌”，但是作为一家企业，尤其是一家岌岌可危的企业。赵新先可能明白这点，但是周围的人却长期在“服从”的企业环境中工作，使得赵新先本人无人可听，无计可施。因而采用了这样一招险棋，用如此“豪赌”的方式无疑是一种九死一生的局面，说到底，三九集团由于“集权”色彩的浓厚，造就了早期的辉煌，但也为其后期的终结埋下了一个定时炸弹。 从资源一致性来