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永远不变的是变化，成功的过去为巴克曼实验室奠定了一个坚实的基础。成功的知识管理实践，让巴克曼实验室在变化的环境中，能够压缩学习曲线的长度，从而保持了竞争的优势。正如巴克曼实验室的米丽丝·鲁米增和谢尔登·埃利斯所讲：“我们并不确定，知识管理的旅途将在何处转向。但到目前为止，路上的艰辛物有所值。” 2004年12月，美国巴克曼实验室再次荣膺由Teleos组织评选的“全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）”。作为一家在工业水处理领域具有业界领先地位的制造商，巴克曼实验室与通用、英国石油、惠普、施乐等国际著名公司一样，通过知识管理提升了企业竞争力，为客户提供了更好的服务。 从1992年巴克曼实验室引入知识共享系统之后，这家在我们看来“很传统行业”的企业，通过知识管理，增强了产品的创新能力，并进行了从严重依靠产品到更加注重客户体验的转变，提高了客户满意度和企业效益。 巴克曼实验室及其母公司Bulab控股在知识管理领域，实现了许多被后来者们誉为“最佳实践”的知识管理案例。而巴克曼的这些早期成就，也受到了学者和研究机构的广泛研究。同时，鲍勃·巴克曼因为他的努力也得到了许多荣誉。 1996年，鲍勃·巴克曼退休，史蒂夫·巴克曼成为公司的首席执行官，接管公司的日常运营。2000年，凯西·巴克曼·戴维斯成为董事会主席。新领导带来了崭新的领导愿景，他们强调建立简洁、易学、易用的商业流程，并促进这些流程的标准化。 在20世纪90年代初，巴克曼实验室开始重新审视原先的、严重依赖于产品的商业模型。到20世纪90年代中期，该实验室的商业模型已经转变到了重视客户的亲和度上。该模型通过对产品进行定制，从而为客户提供最高价值。 在这种经营模式下，员工们被鼓励使用个人和公司的知识与能力，去为客户实现价值。他们应用知识共享系统K′Netix，迅速提升了为全球客户提供定制解决方案的能力。知识型组织的知识管理 ----知识管理并不是全新的理论，它只是给多年来组织从事的一项工作冠予的一个全新的较确切的名称。尽管如此，在了解了知识管理的最新描述之后，仍有相当的组织管理者对知识管理的商业经济效益产生怀疑，并对组织有效进行知识管理感到无所适从。以下是两个知识管理的成功案例，读者会从中加深对知识管理活动具体和现实的认识与体会。巴克曼实验室的知识管理----巴克曼实验室是一个跨越80个国家，拥有二亿七千万美元资产的化学公司，是特殊化工产品市场的领先者。1989年，RobertBuckman作出个人承诺，要让公司参与知识竞争。三年后，随着KNetix知识共享网络的完成，巴克曼和他的同事们开始将知识作为公司最具战略性的资产。具体的知识管理工作表现在以下几个方面：----首先，创造了知识共享的文化环境，具体表现在创造信任的气氛。巴克曼一直以很严肃的态度对待知识领导，他说：“领导者所创造出的氛围，会对我们跨越时空、进行知识共享的能力有重要的影响。”他还认为信任是公司的核心价值之一。“要使知识共享成为现实，你必须在你的组织中创造一种信任的气氛。你不能授权给一个你不信任的人或一个不信任你的人。”公司评价个人道德的标准是以学习精神为核心。信任的具体实践是在其销售网点上运用知识服务于客户——把知识更为直接地提供给客户。----其次，提供知识共享的网络环境。KNetix知识共享网络用全体员工的集体经验的知识宽度来替代多层次的等级交互形成的知识深度。利用网络，一是员工可以随时在家学习，确保员工跟上培训的步伐；二是员工自愿选择在任何层次上进行相互的交流；三是给个人提供一定私下活动的余地，营造一种坦诚舒适的氛围；四是邀请客座专家参与知识交流和转移；五是举行在线竞赛，吸引人们参与知识活动；六是使高层知识共享者充分发挥作用。----再次，提高员工技能素质。巴克曼实验室通过在职培训提高员工的教育水平；通过由教师主持的远程学习系统，实行相互的交流。----最后，知识共享的激励活动。巴克曼实验室除了把知识共享行为作为评定员工工作业绩的标准之外，还对他们进行奖励。比如，巴克曼实验室在某个度假胜地举行的年会上，对公司100名最优秀的实施知识共享的员工进行嘉奖。----巴克曼实验室在知识管理的活动中，融入了公司的经营战略，注重员工的综合技能和素质，投入了一定的财力支持（巴克曼实验室的R.Buckman估计，他们每年将其收入的7%用于知识管理）。亚信集团的知识集成----亚信股份有限公司1993年在美国由几位中国留学生创立，1995年公司迁往北京，以开发TCP/IP网络技术为主业，率先将INTERNET/INTRANET引入中国，成为国内首家从事INTERNET网络技术与软件开发的高技术企业。对于这样一个企业，如何开发积累知识、进行技术创新、以知识服务于客户、吸引留住最优秀的人才，成为企业保持竞争优势的关键。----首先，与集