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全面预算管理在基层实践的几点体会 　　摘 要：在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。总结企业实行预算管理的流程和注意事项，以促使企业不断提高经济效益。 　　关键词：全面预算管理；预算考核；指标 　　中图分类号：F810 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0138-02 　　收稿日期：2013-07-18 　　作者简介：张丽萍（1975-），女，山东莱州人，会计师，财务总监，硕士，从事企业财务管理、资金管理与纳税筹划研究。 　　一、关于全面预算管理 　　全面预算管理从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等巨头产生之后，以其强大的管理效果很快风靡主流企业的管理。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 　　全面预算管理引入中国后，以其成熟的计划与控制的核心理念，受到国内企业家的青睐，迅速在中国五百强企业中实施。而不可忽视的是，在全面预算管理实施几年后，出现的一系列问题，如预算准确度不高、预算控制流于形式、工作量激增、无法用于考核等，尤其是集团全面预算管理要求在基层严重走样，又引起大家的质疑。全面预算管理，到底是否适合本企业？笔者有幸作为第一批实施全面预算管理的中央企业，参与了所在集团公司实施全面预算管理的全过程。六年的实践让我对全面预算管理有了较多理解，借此与大家分享几点粗浅的体会。 　　二、关于基层预算管理 　　全面预算管理是按照集团战略目标制定年度全面预算管理目标，并通过一系列活动实施落地，因此对集团企业来说，各级子公司（或事业部、分公司、分支机构等）的预算执行至关重要。基层全面预算管理的重点反映在预算指标分解与经营目标的关联程度、预算执行差异分析、预算与实际数据的准确度等方面。而经常出现的问题也多在这几个方面，如将上级下达的预算指标简单分解下达，无论是否具有科学性、适用性和可执行性；只做预算指标下达而不做预算执行差异分析，预算管理流于形式；预算数据与实际数据差异过大，且数据来源参差不齐，可参考性不高等等。基层全面预算管理的水平直接决定了集团预算管理的效果，没有好的基层落地实施，集团的全面预算管理最终变成只能对外宣传、无法对内使用又劳民伤财的浮云。 　　三、笔者在子公司的全面预算管理实践与成果 　　1.对公司高层和中层进行全面预算管理宣传与动员。笔者将原来在集团培训的大量课件重新整理和精心准备，删除了大段的理论知识和集团层面的内容，保留了与子公司实施预算管理相关的内容，重点突出了对子公司管理实践相关的信息，以及成功和失败的案例。总经理率领全部公司高管和中层参与了听课，讲课过程中，不断就具体知识点和问题点随时进行互动。能够看出，总经理在听课过程中，把全面预算管理中的要点与其管理思路逐步靠拢和匹配。会后，总经理马上部署各部门经理，按当天授课的要求，各部门的全面预算管理工作在一周内全部启动。同时，总经理还就他关心的几个重点问题，着重进行了沟通。沟通过程中，笔者发现全面预算管理对总经理统筹调度全公司资源、协调各部门完成年度考核指标确实有着无可替代的全线贯通作用。总经理真正认识到了这种管理模式的作用，并愿意借助它为自己服务，实施全面预算管理的第一步——领导重视——就达到目标了。 　　2.预算考核指标科学分解至季度和月度。预算管理理念成功灌输后，马上着手第二步工作，分解预算指标。总经理的考核指标是集团下达的五项综合考核指标，如收入、利润及各项比率，但具体到各部门，大家的考核重点就各不相同。比如销售部直接为公司贡献收入和毛利，物流部考虑如何控制成本并降低破损率、丢失率，保证送达速度，售后部重点是协调厂家和客户，减少售后产品数量和加快售后产品的处理速度等等。如何将集团下达给子公司的预算考核指标科学合理地分解到各个部门？笔者组织管理层会议，先将公司考核指标图示出来，将五项指标的影响因素全部标识出来。然后将收入、利润和应收账款周转类指标在销售部分解，将存货类指标在产品部分解。各部门按权重分解不同考核指标，以体现本部门的重点任务和协同作用。分解后，各部门均分解到本年度的一套预算考核指