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第3章 业务流程管理 现代科技和信息技术的发展促进了管理理论的发展和管理模式的创新。90年代以来，业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）已成为管理学前沿十分活跃的研究热点。它们给企业带来了全方位革命性的影响，被称为面向21世纪的管理理论创新。 本章主要内容 3.1 BPR产生的背景 3.2 BPR概述 3.3 BPR的实施 3.4 业务流程管理BPM 3.1 BPR产生的背景 18世纪英国亚当·斯密在《国富论》中提出劳动分工的原理。 劳动分工理论是现代经济学和管理学的基石。 泰勒提出以标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理，被称为“科学管理之父”。 亨利·法约尔对管理本身进行了明确合理的分工，将管理职能划分为计划、组织、指挥、协调、控制，使管理从生产中独立出来。 亨利·福特将分工理论应用到汽车装配作业上，创造了福特式流水线作业，大幅度提高了效率，降低了成本。 福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。 通用汽车总裁艾尔弗雷德 · 斯隆在福特基础上将劳动分工理论再次深化。 由于分工细化，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。 斯隆将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。 有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产” 。 劳动分工思想产生了职能制 劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作。 采用金字塔式的科层式集权控制模式。 工作人员技能单一、单项任务的效率高。 劳动生产率提高但管理费用增加。 金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加，使管理效率下降。 员工只对任务负责、不对整个流程负责；下级组织仅对上级管理者负责，职能部门负责人只对业务主管负责。 科层组织是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识。 企业环境的变化 90年代以来，企业面临日益激烈的市场竞争，这种竞争主要来自三股不可忽视的力量，人们将其称为3C： 顾客（Customers）要求多样化和个性化； 竞争（Competition）的焦点多面化； 变化（Change）的不确定性和持续性。 3C的出现加大了业务竞争的压力，具体表现在： 产品的寿命越来越短； 对交货期的要求越来越苛刻； 对产品质量和服务的期望越来越高。 美国卡耐基 · 梅隆大学对最近12年来企业经营环境变化的统计数据表明： 企业经营环境变化的复杂程度比前20年增加了2.5倍； 企业的竞争激烈程度比前20年增加了3.3倍； 企业的平均寿命是前20年的2/5。世界500强企业的平均寿命只有40到50岁； 第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已所剩无几了。 职能制的问题 分工过细。一个业务流程要经过若干个部门、环节的处理，整个流程运作时间长、成本高。导致了在快速多变的市场环境中处境被动。如美国一家大型保险公司，客户索赔竟然要经过250道程序，导致客户数量不断下降。 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。 组织机构慵肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。 员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性，使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。 按职能分工划分部门不利于企业高层管理人员的培养。 业务流程观 指以流程的视角理解、分析和阐述企业各种活动的一种思想、观点和方法。 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单人/团队完成。 业务流程概念 业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的、跨越时间和空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合。 3.2 BPR概述 1990年MIT教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。 IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和ATT等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。 BPR的实施例子 IBM信用卡公司通过BPR，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍。 柯达公司对新产品开发实施BPR后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到1