第三章供应链运营管理课题.ppt

一、 何谓牛鞭效应？ 1995年，宝洁公司（PG）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里的销售量的波动也不大，但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大，这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是，人们将这种现象叫做“牛鞭效应（Bullwhip Effect） 零售商对顾客的销量 零售商对批发商的订单 批发商对制造商的订单 制造商对供应商的订单 供应链中的牛鞭效应 * * * 定义 牛鞭效应（Bullwhip Effect）是由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。 表面上看，牛鞭效应表现为需求的不确定性，实质上，这种不确定性却是由于需求变化的信息在供应链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。 行业分析 例如计算机市场需求预测轻微增长2%→戴尔（制造商）时可能成了5%→英特尔（一级供应商）时则可能是10%→替英特尔生产制造处理器的设备商（二级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。 * * * 二、牛鞭效应产生的原因分析 起因：面对放大了的需求波动，供应链上游的企业通常采用两种方法： （1）作为缓冲而增加各类库存 （2）放大生产设备的容量。 主要原因：需求预测、批量订购、价格波动、限量供应和短缺博弈。 * 二、牛鞭效应产生的原因分析 （一）起因： 面对放大了的需求波动，供应链上游的企业通常采用两种方法： （1）作为缓冲而增加各类库存 （2）放大生产设备的容量。 * 二、牛鞭效应产生的原因分析 （二）主要原因 需求预测 批量订购 价格波动 限量供应和短缺博弈。 * 三、牛鞭效应的危害分析 信息不能及时完全共享是“牛鞭效应”产生的主要原因，而“牛鞭效应”更加剧了信息的失真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的竞争力。具体的影响分析如下： （1）导致库存积压 （2）增加供应链总成本 （3）降低服务水平 （4）增加节点企业协作难度 * 四、缓解牛鞭效应的措施 1、统一需求预测方法 2、打破批量订购 3、稳定价格 4、消除短缺博弈行为 案例 美特斯邦威、李宁等现高库存 应借鉴ZARA快时尚模式 目前，中国服装行业面临主要的问题就是“高库存”，不止是受欧债危机影响的OEM(代工）厂商，还包括国内知名品牌，比如：凡客诚品、美特斯邦威、李宁等。 * 案例 分析李宁2007年至2010年的年度报告，我们不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿。 高库存不但产生了额外储存和运输成本，还浪费了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品。可以说，库存是吃掉利润的最主要因素。 * 案例 原因一：需求逐级放大 在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如：终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种营销活动中的需求变异放大现象，学界通俗地称之为“牛鞭效应”——开始时的小小挥动，到鞭梢被放大成很夸张的动作。 * 案例 原因二：模式导致时间差 中国服装生产模式还停留在订货会模式，依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季订货会，企业则通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。 这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量低于预期，导致库存积压多半是个必然。 * 案例 如果我们问业内人士高库存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的产销不匹配”。一位销售总监说：“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式，永远在追潮流而不是引领潮流！” 可以说，中国服装企业不缺制造能力、模仿能力，唯独离客户比较远！ * 案例 原因三：低估消费者 近年，经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫。影星是最能追求