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改制企业文化建设的启示 ——浅谈华闽南配公司企业文化建设经验 王金生 南平华闽汽车配件工业有限公司总经理 中外合资南平华闽汽车配件工业有限公司的前身是南平汽车配件厂，因修理抗日车辆的需要而始建于1936年。建厂七十多年饱经历史沧桑，尤其是2004年改制以来的经历，使我们深切地感受到，体制问题解决之后，企业文化建设是企业各项工作的重中之重，是企业的核心价值所在，是企业管理水平的决定性因素，是企业建设的源动力。 南平汽配厂于50年代末依据省政府决定转产汽车配件。60、70年代工厂的主要产品活塞环、活塞在全国汽车行业历次质量评比中均荣获第一名，占据了全国四分之一的市场份额。1979年交通部、福建省政府分别颁发了嘉奖令，企业享有较高的声誉。80、90年代中国汽车工业开始了痛苦的转轨，艰难地进入漫长的试制轿车、重型柴油车的时期。而农用车却应运而起，大批农机厂把握改革机遇乘势发展，并打入汽车配件市场，迅速壮大。过去以技术先进的老大自居的知名汽配厂出现高不成低不就（轿车技术要求高，短期内达不到；农机成本低，拼不过）的两难状况，纷纷倒闭。南平汽配厂虽然坚持艰苦奋斗得以生存，但是也陷入难以甩脱的经营困境。 一、企业改制势在必行，文化创新刻不容缓。 2003年企业由中汽公司划归南平市管理，南平市政府立即将其列入改制。2004年由福建华闽进出口有限公司入主，改制为中外合资企业。董事会思想很明确：若只是体制改革，不触动企业文化，不可能改变企业面貌。文化是企业的灵魂，如果一个企业没有具有凝聚力的文化，这个企业将很难实现又快又好发展。必须通过企业文化的塑造，摒弃落后的管理理念，用先进的企业文化来指导我们的管理实践；必须从思想上用企业文化去整合与陶冶员工的情操，提高员工的基本素质，增强企业凝聚力。所以改制后的第一项工作就是调查企业文化现状，部署文化创新工作。 首先是确定企业战略目标，引导员工放开眼界。为了适应经济全球化和中国加入WTO的形势要求，我们提出“打造海峡西岸汽配工业强企，创立国际知名品牌，立足国内，面向国际，建设一流的主机配套和出口产品的生产基地，创建以活塞环生产为核心的国际化企业集团。”彻底改变员工原来的偏安一隅，“桃花源里且耕田”的小富则安的观念。这种观念造成工厂错过大好的发展时机，在行业竞争中落于人后，处于被动。为了实现目标，制定出“注重产品性能，追求最佳服务，持续改进，满足顾客不断增长的期望”的质量方针，并在员工中经过广泛征集和讨论，在职代会上表决通过了“敬业，创新，严谨，高效”的企业精神，作为企业文化的核心。 其次是建立员工对改制企业的认同感。改制对所有员工的观念都是一次剧烈的冲撞，必须在思想文化上进行及时的阐明。这时加强企业文化建设既是形势逼人的迫切需要，也是创新企业文化使之深入人心的绝世良机。改制后，董事长在与员工的见面会上庄重宣告，企业改制绝不是老企业的死亡，而是凤凰涅磐，使老企业获得新生。改制更不是老员工的大批下岗，恰恰相反，我们注入资金不是为了购买老旧的厂房和设备，而是为了拥有一支热爱企业忠于企业并且具有丰富的管理经验和技术素养的员工队伍，“人才”是这个企业里最可宝贵的财富。改制后，企业的骨干力量要真正成为企业的主人翁。 过去员工对主人翁概念有很多模糊不清的认识，要提高员工对企业的认同感，就要培养职工真正的主人翁意识。我们加大力度宣传企业管理理念，让员工，做好本职工作就是主人，连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。形成人才竞争机制和激励机制，营造高效、公平的人才成长环境。签订签订个人绩效合同制订部门业绩考核评价办法等，明确激励导向，规范和系统了员工及部门的绩效评价。为提供统一评价标准，详细记录了他们的成长轨迹，促进了他们创新能力的持续提升。而绩效合同以事实和数据说话，倡导求真务实的作风，避免人才培养的急功近利。这明确了在人才培养和评价方面坚持什么、反对什么，为人才培养奠定良好基础，体现了员工绩效评价的公平、公开、公正。项目管理者掌握管理工具针对性极强的管理体系培训让操作维护人员技能拓展、能力提升现场技能的理论知识培训，我们没有花足够的精力注意培训的过程，对培训的效果过多地依靠从制订培训需求时就开始关注，有了培训计划就一定要参与培训。带项目培训必须承担相应的工作通过项目检查培训效果，管给出中肯的鉴定；技术培训的必须将所学用于现场解决实际问题，能力必须作为评价结果；专门为建立培训跟踪表，严格记录他们的培养和成长历程，为提供客观依据。为每位员工提供不断进取的环境提倡“需要理解的总是，需要改进的总是自己”的观念JIT”与TOC”相结合的库存管理方法使企业逐步迈向低成本、零库存的目标。由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进