李宁公司企业案例分析.docVIP

李宁公司企业案例分析 将知识管理战略植入组织管理体系 李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。主要采用外包生产和特许分销商模式，已于中国建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络。亦自行经营李宁牌零售店。目前李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心品牌李宁牌，还拥有Z-DO（新动）品牌，在大卖场渠道分销运动产品。李宁公司与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE（艾高）品牌的户外运动用品。2008年，李宁公司取得红双喜之控股权，该公司及其附属公司主要从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材。同年，李宁公司还与Lotto订立为期二十年之独家特许协议，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚品牌Lotto（乐途）的特许产品。新近又向市场推出了潮流子品牌LNG和童装品类。从以上的描述中不难看出，李宁的多元化特征越来越明显，相应地，战略制定及战略执行需要考虑的要素也越来越多，如何让这个大盘稳中有进，知识管理的战略植入意义不可忽视。 KCC（KnowledgeCollaborationCenter知识协同中心）在李宁公司隶属整个集团的战略系统，这应该是李宁公司不同于其他企业知识管理架构的一个做法。仔细分析有以下几个原因，在分析这些原因的过程中也不难看出李宁公司对知识管理的独特理解。 首先，在李宁公司，KM是被放置于战略的角度来考虑的,李宁的管理模式是通过集团目标,战略目标然后进行业务分解,从而形成自上而下的这样一种管理模式,知识管理作为战略管理的一部分去承担了公司的一些管理任务。因此在李宁公司，知识管理是有着其独特的使命和发展远景的，为了将工作效能最大化，KCC制定了明确而清晰的3年规划等，试图完成从“知识协同中心→创新中心→卓越中心”的转变历程，落实“卓越绩效”的公司新价值观，从而推动公司核心业务和重大项目中的知识传承和流程优化的工作。 其次，李宁公司的战略管理由一个闭环组成，主要分为战略分析、战略规划、战略执行和战略监控这四个步骤，确保战略最优化的同时能够得到切实有效的执行和反馈，将过程中的信息和知识及时整理、复用，从而构建良好的循环。 再者，知识管理在李宁公司主要有两个工作职责: 第一.构建集团知识收集、存储和分享平台，将所有文档类的知识进行统一的管理，与公司IT系统管理的数据中心,有效地形成集团的知识和信息库； 第二.进行业务流程和核心知识的输理与分享,与LDC合作将专业的知识和经验在集团内部,甚至外部，既供应商和客户层面进行交流与分享. 在整个战略闭环的过程中，KCC分别起到了不同的作用与角色，从而很好的、有效的配合了公司的战略管理推进，真正起到“行之无形,到之有效”的作用。比如，在战略分析层面:KCC在业务部门流程和知识梳理中，搭建CI信息分享的权限和专题,使得战略分析部门很方便地就可以从公司内部获得相关产品、市场、销售的信息与数据；在战略规划层面:KCC对文档平台进行权限和分层级的战略分解的宣讲；在战略执行层面:集团每年都会针对重点战略目标,将其拆分成重大项目以及重要的业务提升等,针对重大项目,KCC会及时参与进去，及时跟进，将一些过程中比较重要的内容及时与大家分享，将具有里程碑意义的文件及时汇集。在做这一系列工作的过程中，KCC发现有很多专业的核心知识和经验很具通用性,就及时将这些信息传递给LDC部门，让其开发成课程进行专业培训。 知识管理在李宁有条不紊地进行着。公司也出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》。“项目”是李宁公司业务运作中的常见形式之一，每个项目在实施过程中必然产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成，同时也有助于项目完成后的知识推广与分享，更有助于公司制定未来战略时作为信息参考来源之一。此规范出台以后，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。2009年3月，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》（详细版）及《李宁文档管理平台管理制度Qamp;A》主要用于规范文档。其中Qamp;A为简化版，为文档管理平台用户使用规范及说明。仅有这些还是不够的，李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识管理部门的协同下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。如使用IBMLotusNotes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，根据李宁特点，还利用Notes平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBMFil