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构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的思路摘自论文资源库 　　引言：业绩评价发展演进至今，已从财务模式和价值模式阶段发展到平衡模式阶段。尽管众多的学者在平衡模式的研究上作出了重大的贡献，许多公司也纷纷采用这种先进的业绩评价模式，但是实践表明，平衡模式在实施的过程中不断暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会严重影响其应用价值。因此平衡模式的执行仍然是一个亟待解决的问题。 　　 　　一、平衡模式的平衡机理分析 　　 　　平衡计分卡是平衡模式的载体。它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 　　平衡模式是一种综合业绩评价方法，平衡计分卡倡导的是平衡、持续的发展能力，这就构成了管理中绩效评价的新标准，它充分体现了综合与平衡的思想。一般认为，平衡模式的平衡机制主要实现了外部与内部、结果与动因、定量与定性、短期目标与长期目标以及利益相关者之间的五个方面的平衡。平衡计分卡所包含的这五种平衡关系集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到的人力、物力和财力这三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置和企业综合平衡的客观规律性。 　　 　　二、平衡模式的内在缺陷和执行困难的原因 　　 　　尽管平衡模式在研究领域取得了较大的成功，但是由于平衡计分卡执行困难，在实际应用领域却没有发挥出它应有的功效。平衡计分卡执行困难的原因主要有以下两大因素。 　　 　　（一）难以实现真正的平衡 　　1.如何实现平衡的问题没有得到解决。平衡模式虽然要求企业实现这五个方面的平衡，但是它本身并没有说明如何实现这几个方面真正的平衡。大家利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身却无法自动实现目标和指标间的平衡。并且平衡模式各种力量内部的矛盾，比如短期利益和长期目标的矛盾，也让平衡难以实现。甚至有学者认为平衡计分卡本身就能实现上述五个方面的平衡，这一点在理论和实践上都无法得到证明。 　　2.指标的设计和分解困难也是难以实现平衡的一个重要原因。由于企业生产经营过程的不同功能和不同目的，指标体系的设计成为工作量大、难度多的环节。并且指标分解往往使指标数量越来越多，难以落实，不易进行管理和监督。指标分解常常用不同的指标对同一事物进行描述，指标间是互相包含的关系，引起指标设置的重叠，对同一内容的重复考核，缺乏系统性。对于综合绩效的评估，常常是指标的集成，而指标集成往往破坏了平衡。 　　 　　（二）企业战略执行困难 　　1. 不适用于战略制定。企业实施平衡模式必须具备统一的战略语言。 然而，从平衡计分卡不同的角度描述战略可能产生不同的战略描述方式。如，从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略；在客户方面，用客户的满意程度来描述战略；从内部流程上看可能用产品开发和成本领先来描述战略；而从学习和成长的角度更有可能从人力资源的角度来描述战略，很难寻找到有关全局框架的建议，从而难以对战略达成共识，严重影响了战略的制定和实施。实际上，平衡计分卡并不是制定战略的工具。运用这一方法的前提是企业已经确立了一套较为完整的经营战略。因此，试图通过导入平衡计分卡来制定企业经营战略的认识是错误的。 　　2.员工沟通的障碍。由于平衡模式是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。然而，由于平衡计分卡无法全面地描述战略，战略也就无从分解，管理者之间以及管理者与员工之间也就无法轻松地沟通。而且，实践表明，平衡计分卡并没有设计一套自上而下的沟通和协调机制，大多数公司中只有少数员工明白公司的战略，这也使实施评价体系受到严重影响。 　　 　　三、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的构建 　　 　　为了克服平衡模式的缺陷，改变执行困难的局面，有必要找到一种有效的执行工具，使平衡模式得以有效实施，发挥出其真正的实用价值。 　　 　　（一）构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的基本原理 　　理想的业绩评价体系必须体现企业的战略并反映战略的执行状况，以企业的战略目标为核心，将战略体现于业绩评价体系中。与传统业绩评价系统相比，战略性业绩评价系统中的战略业绩评价始终围绕企业战略这个核心，通过业绩评价密切监督和控制战略经营单位战略的实施过程，有利于企业的长期发展。因此战略性业绩评价是:结合企业战略来动态地评价战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程，它不仅仅是一种业绩评价系统，更重要的是一种战略管理系统。平衡模式虽然也可以与战略结合，但是由于其上述众多的局限性，使其结合的能力和执行的效果受到严重影响